لماذا أصبحت الصحة الرقمية خيبة أمل وكيف يمكن إصلاح ذلك؟

الصحة الرقمية منذ 10 سنوات، كانت تجعل النظام الصحي صناعة قائمة على البيانات ومنخفضة التكلفة وجديرة بالقرن 21، بوصفها منقذته المزعومة وهذا هو الدور الذي نُسب إليها.

ولهذا، منذ 2011، استثمر المستثمرون في الصحة الرقمية 30 مليار دولار بوصفها استثمارات فيها.

لكن بعد مرور 10 سنوات، عن أي تغير ملموس يمكننا الحديث في تكاليف الخدمات الصحية أو تجربة المريض المعتادة؟ هل توجد شركات كبيرة قادرة على إحداث اضطراب في السوق؟.. وفقًا لـ Neal Khosla، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركتين للصحة الرقمية - Curai وTotemik - ووفقًا لنا، لا! ويسمي Neal Khosla ذلك «لغز الصحة الرقمية» وهذا هو وصفه.

المقال التالي ترجمة لمقال Neal Khosla في cnbc.com بتاريخ 15 ديسمبر 2019 بعنوان «Why digital health has been such a disappointment, and how to change that»:

لنقيّم أولًا بعض شركات الصحة الرقمية التي يمكن وصفها بالناجحة ربحيًا.

Teladoc؟ شركة مدرجة للتداول العام تعمل في الطب عن بُعد ؟ لا يزال تبني الزيارات الافتراضية للأطباء واستخدامها من جانب المستخدمين أقل من 10 بالمئة. ورغم التسويق والنمو السريع، تظل Teladoc إحدى الطرائق النادرة الاستخدام لحل المشكلات الصحية العاجلة. ولا مشكلة في ذلك، لكنه ليس تحولًا جذريًا. اسأل أي مدير تأمين إن كان للرعاية الصحية عن بُعد تأثير في أقساط التأمين أو وصول المرضى (لا أريد إفساد المفاجأة، لكنه سيقول لك لا؛ بل سيقول إنها تزيد التكاليف).

أي شركة صحية أخرى يمكن وصفها بهذا الشكل؟ Livongo؟ Livongo التي فقدت نصف قيمتها السوقية البالغة 2 مليار دولار بعد طرحها العام في يوليو 2019! لقد تجاوزت هذه الشركة للتو عتبة 1 مليار $. وتبدو هذه الشركات باهتة بجانب الشركات التي حققت نجاحًا هائلًا في البرمجيات (Stripe وUber وAirbnb وSquare وغيرها). لقد زادت كفاءة الموارد المتاحة تدريجيًا، لكنها، في رأيي، لم تحقق بصورة فعالة تقدمًا في الخبرة بالخدمات الصحية (وهذا في الحقيقة أهم جانب في المسألة؛ فالمبرمجون الأذكياء ذوو الأفكار اللامعة والمستثمرون أصحاب الجيوب الممتلئة وحدهم لا يكفون للتحول الرقمي للصحة. ولا يشارك المختصون الصحيون بما يكفي في هذه العملية، وتزداد أهمية التخصص في المعلوماتية الطبية بصورة مستمرة).

ربما تكون Livongo أكبر نجاح للصحة الرقمية، لكن يبدو أننا بحاجة إلى رؤية تغير أكبر في الصناعة مقابل الاستثمارات المبذولة.

إذا كانت الخدمات الصحية سوقًا كبيرة جاهزة لاضطراب تُحدثه التكنولوجيا، فأين الفائزون؟ لماذا يقدم القليل ممن حققوا نجاحًا نُهجًا تدريجية بدلًا من التحويلية؟

لنواجه الحقيقة: كانت الصحة الرقمية أحد أكثر مجالات الاستثمار إحباطًا خلال السنوات الـ 20 الأخيرة. ولم يتمكن مستثمرو رأس المال المخاطر بعد من وضع استراتيجية ناجحة في القطاع الصحي. ولم تلبِّ نُهج رواد التكنولوجيا التوقعات.

وينقسم معظمهم إلى من ينطلقون من فكرة التكنولوجيا من أجل التكنولوجيا (أي مبادرات الصحة الرقمية من الجيل الأول مثل Google Health)، أو من يركزون بشدة على مقترحات رجال الخدمات الصحيةوهاتان هما الفئتان اللتان ينقسمون إليهما.

أمثلتي المفضلة عن المجموعة الثانية هي الشركات التي تعمل على التدوين بالذكاء الاصطناعي. نعم، بالنسبة إلى الأطباء، فإن تصوير البيانات مشكلة كبيرة. وستكون إزالتها إنجازًا كبيرًا. لكن ذلك ليس إحداث تغيير في الخدمات الصحية. وفي رأيي، إنه وضع سرج من ذهب على هذا الحمار. فالنُهج من الداخل تقدم حلولًا تدريجية؛ والعاملون في الداخل لا يصنعون الابتكار الحقيقي، بل يُظهرون المعروف. والحلول التدريجية لا تُحدث تغيرات بحجم المشاريع الريادية.

لا يتناول هذا المقال شركات الأدوية أو التكنولوجيا الحيوية ، بل يتناول جهات السداد مثل مؤسسة الضمان الاجتماعي وعالم مقدمي الخدمات الصحية.

لماذا لا تنجح الصحة الرقمية؟

حقق النهج التكنولوجي ونموذج رأس المال المخاطر نجاحًا كبيرًا في الصحة الرقمية. لكن، بشأن النهج الذي ينبغي اتباعه للخدمات الصحية، فإن نقص الأفكار الأصلية أدهشني. ورغم الحوافز المالية التي لديهم للعثور على «شركات ناشئة»تُدار من المنزل، يريد مستثمرو رأس المال المخاطر العودة إلى استراتيجيات سوق يمكن التنبؤ بها (الشركة الناشئة اسم يُطلق على المشاريع المختلفة والمبادرات الجديدة التي تجمع خصائص النمو والتطور). ويريد عدد قليل جدًا من الأشخاص المخاطرة في نُهجهم، ويفضلون بدلًا من ذلك التعامل مع عمليات البيع المؤلمة و المقاومة المؤسسية للتغيير فهذا ما يختارون مواجهته.

يتجنب مستثمرو رأس المال المخاطر الاستراتيجيات الجديدة لأنهم يخافون من التغيير باحتمال 20 بالمئة، ومن عدم تحقيق شيء باحتمال 80 بالمئة. لماذا؟ ليس لدى المستثمرين علاقة سليمة مع «مفهوم المخاطرة»، ويريدون رؤية تقدم يمكن التنبؤ به. ولهذا يحب المستثمرون كثيرًا نموذج أعمال software-as-a-service (SaaS) – فهو سهل الفهم وقابل للتكرار.

أكثر أسباب تردد المهتمين بالتكنولوجيا في دخول القطاعات الصحية شيوعًا هو «تعلّم الحوافز المالية». وهذه ليست القضية المهمة. فتعلّم الحوافز المالية لأي طرف يعني إغفال موقع هذا الطرف في بقية النظام. وحتى داخل مؤسسة واحدة، يوجد أطراف كثيرون لهم حوافزهم الخاصة. وتجعل أنظمة الخدمات الصحية ومؤسساتها القائمة فرص «go-to-market» شبه مستحيلة.

الصعوبات الحقيقية التي نواجهها عند العمل مع الشركات الصحية القائمة هي:

1. أنظمة مقدمي الخدمات

تواجه أنظمة مقدمي الخدمات، بما فيها عيادات الأطباء والمستشفيات، تحديين رئيسيين في تبني منتجات الصحة الرقمية: الحوافز المالية غير المتوافقة، وثقافة تجنب التغيير.

نموذج الأجر مقابل الخدمة، يُنظر إليه بوصفه العائق الأول للتحول الرقمي في الصحة، لكنه ليس الحافز المالي غير المتوافق الوحيد. تحقق أنظمة مقدمي الخدمات إيرادات كبيرة بهوامش صغيرة. وكان وسيط هامش التشغيل للأنظمة الصحية في 2018 بمعدل 1,7!

تخيل أن تحقق إيرادات تبلغ 1 مليار $ وتعود إلى المنزل بربح 10 ملايين $. تأتيك شركة ناشئة وتريد تغيير عملياتك التشغيلية. فإذا لم تكن واثقًا بنسبة %100 من نجاح ذلك، فلماذا تتحمل هذه المخاطرة؟ لقد حسنت هذه المؤسسات عملياتها إلى أقصى حد للحصول على هامش الربح البالغ % 1. وعقد بقيمة 250.000 دولار يُلحق ضررًا كبيرًا بهذا الربح. ولا يوجد مجال لتحمل تجربة أشياء جديدة، ولا يلزم أن يوجد. غالبًا ما تعيش الأنظمة الصحية من شهر إلى آخر. تأمل قائمة آخر 19 مستشفى أُغلق في الولايات المتحدة. والآن حاول بيان سبب وجوب تبنيها حلك. يثير تأثير حلك مسألة: إذا كان صغيرًا جدًا، فلديهم ما هو أهم لينشغلوا به؛ وإذا كان كبيرًا جدًا، فإنه يخلق مخاطرة مفرطة.

تمتلك الأنظمة الصحية أيضًا ثقافات معادية للتغيير ذات علاقات داخلية معقدة. وتوجد تناقضات بين رغبات أطباء الرعاية الأولية والعاملين في الرعاية التخصصية. وتوجد تناقضات بين أولويات مختصي المعلوماتية الطبية وأصحاب رأس المال. ويعطي المديرون الأولوية لأمور تختلف عما يفضله أصحاب رأس المال واختصاصيو المعلوماتية معًا.

قال لي أحد العاملين في نظام صحي أكاديمي كبير ذات مرة: «إذا قال 100 شخص نعم وشخص 1 لا في تصويت مجلس الكلية، فسنلغي المشروع بسبب التعادل» وهذا ما قاله. يتجنب الأطباء، بسبب التدريب الذي تلقوه، ارتكاب الأخطاء مهما حدث. وماذا ينتج عن ذلك؟ الركود. تنتشر هذه الثقافة المتجنبة للتغيير في الأنظمة الصحية كما ينبغي لها. على أي كوكب يمكن أن يحدث تغير بحجم المشاريع الريادية في بيئة كهذه؟ إذا قصرت منتجك على العمليات الإدارية، فوضعك أفضل، لكن التأثير في الخدمات صعب.

2. جهات السداد

شركات التأمين أكثر انفتاحًا على التغيير، لكنها عملاء صعبون بسبب عجزها عن تغيير سلوك مجموعة مقدمي الخدمات الصحية (مثل المستشفيات)، وافتقارها إلى اتصال مباشر بالمريض، وكذلك بسبب الحوافز المالية غير المتوافقة.

من المشكلات الأساسية للعمل مع جهات السداد عجزها عن التأثير في سلوك مقدمي الخدمات. ولديها حوافز قليلة جدًا لجعل مقدمي الخدمات يتبنون أي شيء جديد. وهذا يقضي على أعمال فعالة كثيرة.

Call9 لنأخذ هذه الشركة الناشئة بعين الاعتبار. كانت لدى Call9 فكرة حل رائعة: تقديم خدمات الطب عن بُعد للمرضى الذين يتلقون دعم تمريض ماهر، بهدف منع زيارات المرضى غير الضرورية للطوارئ. قيمة الخدمة المقترحة هنا هائلة! تقيّم الممرضات حالة المريض ويتواصلن مع الطبيب. وتعرف الممرضة التاريخ الطبي للمريض. وقد يوفر تجنب الحاجة إلى زيارة الطوارئ عشرات آلاف الدولارات، بينما لا تكلف خدمات الطب عن بُعد سوى بضع مئات من الدولارات. وفي يونيو، أنهت Call9 عملياتها. لماذا؟ إلى جانب أسباب أخرى، ورغم توفير المال لجهات السداد، كان العثور على ممرضات مدربات وضمان مشاركتهن في النظام صعبًا.

حتى عندما حققت الشركات إيرادات من جهات السداد (المرضى والأشخاص الراغبين في الحفاظ على صحتهم)، واجهت صعوبة في تحقيق الاستفادة من العملاء. وتسوق Teladoc معدل استخدامها البالغ % 8 بوصفه 4 أضعاف معيار الصناعة. تخيل أن Slack تسوق بفخر أن %8 من عملائها يستخدمون منتجاتها!

أخبرني موظفو شركة ناجحة تبيع إلى Self-Insured Employers أنهم يقدمون حملات تسويقية لكل عميل جديد. وتتحول صعوبة التبني هذه، مع دورة مبيعات مؤسسية طويلة وتحدٍ في التسويق للمستهلك، إلى مخاطرة متدرجة. الوصول إلى عملاء الصحة صعب: قواعد بيانات التأمين التي تتضمن معلومات العملاء ليست محدثة، وتحتوي على عناوين وبيانات اتصال غير صحيحة وسجلات مرضى مكررة/محذوفة. حظًا موفقًا!

أخيرًا، إلى جانب عوامل أخرى، تخلق قيود نسبة الخسارة الطبية حوافز سلبية لشركات التأمين لخفض التكاليف. وإذا أردت معرفة المزيد عن هذا الموضوع، يوضح منشور Sidney Primas هذا لماذا تكون زيادة أسعار الخدمات الصحية مفيدة لشركات التأمين. وإليك شرحًا واضحًا لـ «قاعدة 80/20»:

قاعدة 80/20 للتأمين الصحي

يمكن لشركات التأمين [قانونًا] الاحتفاظ بحد أقصى قدره %20 من قسط التأمين المحصل من العميل للإيرادات والنفقات الإدارية. لذلك، إذا أرادت شركات التأمين زيادة إيراداتها، يجب أن يزيد قسط التأمين المحصل. لكنها لا تستطيع مجرد زيادة الأقساط Premium، لأن على شركات التأمين أيضًا تحديد أقساط تنافسية فيما بينها. والحل هو زيادة تسعير الخدمات الصحية.

ما الذي ينقص رقمنة الصحة؟

ما الموجود في الصناعات الأخرى التي تنمو بالتكنولوجيا وينقص القطاع الصحي؟

في القطاع الصحي، يوقف إطلاق التشغيل وفترات التطبيق والتجارب الأولية مسار التبني. وعلى العكس، نعلم من عالم software-as-a-service (سهل الفهم وقابل للتكرار) أن أفضل شركات البرمجيات تبدأ بالخدمة الذاتية. وفي القطاع الصحي، لا تُطوَّر برمجيات للخدمة الذاتية مطلقًا. ولم لا؟ ما الذي ينقصنا لتطبيق خطة خدمة ذاتية أو أشكال أخرى تحقق تقدمًا سريعًا في الصحة؟ تتبادر إلى الذهن 3 أمور: نقص المتبنين الأوائل، ونقص منصات التجارب المنخفضة التكلفة، وصعوبات التكامل مع النظام.

1. عدد المؤسسات الصغيرة التي تتبنى المنتجات الجديدة مبكرًا قليل. ويزداد هذا الوضع سوءًا مع الاندماج في الخدمات الصحية. فالممارسات الجراحية، في المجالات التي توجد فيها، لم تُنشأ بحيث تتبنى أدوات برمجية جديدة على غرار الشركات الصغيرة. ومن جانب التأمين، يكاد يستحيل حتى تخيل مفهوم متبنٍّ مبكر صغير: فالتأمين عمل قائم على الحجم. وقد تكون Oscar Health وClover Health أقرب الشركات إلى ذلك، لكنهما لا تزالان منشغلتين بتأمين أعمال التأمين أثناء نموهما.
   
2. استمرارية الخدمات الصحية والاندماج في النظام الصحي القائم أمران شبه مستحيلين. وتوجد منصات قليلة يمكن تطوير «تطبيقات» صحية عليها بالطريقة التي نستخدم بها واجهات API مثل AWS وPlaid وStripe. ويتغير ذلك مع طبقة المنصة التي تنشئها شركات مثل Eligible وTruePill لتطبيقات الصحة الرقمية. وبالطبع، فإن أكبر مشكلة هي قابلية التشغيل البيني للبيانات الصحية وهذا لم يُحل بعد. وبذلك سيُتاح تبادل البيانات بين تطبيقات الصحة الرقمية والأنظمة الصحية. ويتطلب التكامل مع هذه الأنظمة فترات تطوير طويلة بسبب نقاط النهاية غير الضرورية ومخاطر التردد المحيط بمشاركة البيانات.
3. تعيق قنوات التوزيع نشوء حلول تركز على العميل. فحوافز الأطراف المؤسسية تختلف عن حوافز المستخدمين (سواء كانوا مرضى أم أطباء). ونتيجةً لذلك، تنشأ تجارب مستخدم بطيئة لا تُستخدم إطلاقًا وهذا ما يتكون. وينتهي ذلك بمعدلات استخدام منخفضة. وبدلًا من قوائم استكمال الميزات التي تمهد للمبيعات المؤسسية (كما لدى شركات السجلات الصحية الإلكترونية)، يحتاج القطاع الصحي إلى تطبيقات مطوَّرة بهوس العميل الذي نراه في التكنولوجيا.

ما استنتاجاتي؟ كل شيء في الصحة فوضوي، والصحة الرقمية ليست استثناءً. ولا يأتي التغيير بنُهج خطية. نحتاج إما إلى نُهج راديكالية جديدة أو أحداث من نوع البجعة السوداء. نحتاج إلى أشخاص يفكرون بصورة مختلفة. أليس هذا أفضل ما قدمه مجال التكنولوجيا؟

ماذا تعلمنا من إخفاقاتنا؟ كيف يمكننا تحسين الصحة الرقمية

لأكثر من ثلاث سنوات، قضيت جزءًا كبيرًا من وقتي أفكر في كيفية إحداث تغيير كبير في الخدمات الصحية. وفهمت أنه لكي نبدأ تغييرًا، فإننا بحاجة إلى التفكير على مستوى منظومي بدلًا من التركيز على طرف محدد واحتياجاته. فقد تسببت التفاعلات بين الأطراف في الصحة بفشل هذا النهج. وسميناه نظام الخدمات الصحية، لكننا رغم ذلك ننتج حلولًا لأجزاء صغيرة منفردة.

توجد حلول إبداعية تعالج هذه المشكلة. وربما كان أنجح نهج للدخول إلى السوق هو Self-Insured Employers (SIEs). وقادت هذا النهج شركات مثل Grand Rounds وLivongo التي أدركت توافق الحوافز. ورغم أن ذلك كان جيدًا جدًا لفترة، رأينا مدى ازدياد صعوبة استهداف SIE عميلًا مع زيادة تشبع السوق.

أصحاب العمل الكبار «سنزيد كفاءة الخدمات الصحية باستخدام البيانات والتكنولوجيا» سمعوا هذه العبارة مئات المرات. ومديرو المالية CFO ومديرو الموارد البشرية مبتدئون في تحليل تكاليف الخدمات الصحية والحوافز الداخلية، لتجنب دفع تكاليف العوائد الخارجية التي قد تنتهي بفصلهم. كان عبء وعد «سأخفض النفقات» ثقيلًا. يطلبون من مديري الأطراف الثالثة معالجة هذه المشكلات، ثم تواصلون التعامل مع شركات التأمين الكبيرة.

Full stack خففت هذه النُهج أيضًا عبء العوائد الخارجية المعقدة للحوافز (وفي التكنولوجيا، يشير «full stack» إلى تطوير النظام الحاسوبي أو التطبيق كله، من واجهة المستخدم إلى قاعدة البيانات والبنية الداخلية). ورغم أن الوقت مبكر لقول ذلك، فإن بعض أكثر الشركات إحداثًا للاختراق في الخدمات الصحية ستكون من هذه الشركات. وقد تجاوزت شركات صحة رقمية مثل Omada Health وOne Medical صعوبة تبني مقدمي الخدمات للأدوات بتوظيف مقدمي خدماتها، والبيع مباشرةً إلى أصحاب العمل ذوي التمويل الذاتي وشركات التأمين. ومن أكبر مشكلات هذه الشركات إجراء عملية مبيعات مؤسسية ومهمة تسويق للمستهلك في الوقت نفسه. والأهم، بسبب التركيز على المؤسسة، فإن هذه الشركات تتقدم بإعطاء الأهمية للمبيعات والتسويق بدلًا من المنتج.

ومن الواضح أن الصحة الرقمية أيضًا واجهت صعوبة في التوازن بين التحول الافتراضي والتواصل مع العميل والعثور عليه. ركزت مجموعة من الشركات على تقديم خدمات فعالة بثمن منخفض للمرضى قليلي التعقيد الذين لا يحتاجون إلى رعاية أكثر من المعتاد (شركات تصل مباشرةً إلى المستهلك مثل Hims وRoman)، وركزت مجموعة أخرى على خدمات يدوية بالكامل بثمن مرتفع للمرضى شديدي التعقيد (ذوي الحالات المزمنة المتعددة التي تحتاج إلى كثير من العلاج والتدبير).

تأمل فئة شركات الرعاية الأولية والتدبير الطبي الجديدة: ChenMed وIora Health وLandmark Health. ورغم أن هذه الشركات من أكثر الشركات إثارةً للاهتمام في مجالها، فإن سبب نجاحها هو أنها أكثر كثافةً واعتمادًا على العمل اليدوي في سير عمل الخدمات الصحية. فبدلًا من التقدم نحو تقليل الخدمات اليدوية، نتجه نحو المزيد منها! ويجب إنصاف جميع شركات هذه الفئة لتطويرها نماذج رعاية صحية مبتكرة تحسن جودة الرعاية الصحية وأسعارها، لكن رغم أن هذا خطوة إلى الأمام في اتجاه، فهو أيضًا خطوة إلى الخلف في اتجاه آخر.

تعمل شركات Full stack الأخرى (Virta Health وOmada وغيرها) يدويًا إلى حد كبير أيضًا. ووفق تجربتي الشخصية، فإن سر الصناعة هو: معنى الخدمة المدعومة بالتكنولوجيا هو «طورنا برنامجًا يُحدث فرقًا ضئيلًا جدًا في الخدمة». فلا يزال لديهم في الخلفية شخص يتواصل مباشرةً مع المرضى. وتقريبًا كل الشركات في المجال تفعل ذلك. وهذا شكل آخر من التدرج المنفلت. ولم يرسم الناس طريقًا يغير بفعالية بنية التكاليف الكامنة وراء تقديم الخدمات الصحية. وأحد الأسئلة الأساسية هو: كيف يمكننا تحويل الخدمة الصحية إلى منتج نستطيع إنتاجه على نطاق واسع؟ هذا مفتاح اقتصاد مستقبل عادل وفعال: «تحسين الخدمات». علينا توسيع مجال الخدمات الصحية بفعالية، خصوصًا للمرضى ذوي التعقيد المرتفع والحاجة إلى وصول أكبر. ونحتاج إلى أدوية بتكلفة هامشية تقارب الصفر.

لكن هناك درسًا يمكن استخلاصه هنا: إذا رغبتم في التفكير في كيفية اجتماع الأجزاء، فيمكنكم إحداث تغيير في الصحة. يوجد سوء فهم أساسي جدًا عندما يقول الناس إن الخدمات الصحية بطيئة. نعم، تتحرك الجداول الزمنية ببطء بسبب الطبيعة المحلية للقطاع الصحي ومعدل التغيير الطبيعي. لكن الحقيقة أنه عندما تصل اضطرابات إلى النظام الصحي، فإنها تصل سريعًا. وسؤالي هو: هل يمكننا العثور على أمثلة لهذا التغيير؟ هل يمكننا فهم أسبابه الكامنة؟ كيف يمكننا إعادة إحداث هذه التغيرات للمضي أبعد؟

1. التغيرات في السياسات

لنعد الآن إلى الواقع. قد تُحدث تغيرات السياسات في القطاع الصحي فروقًا هائلة، و الشركات التي تُحدث اضطرابًا في السوق استفادت منها. ومن الأمثلة الجيدة شركات السجلات الصحية الإلكترونية Epic Systems وCerner. وتبلغ القيمة السوقية لـ Cerner 20 مليار $ ، ويُقدَّر أن القيمة السوقية لـ Epic التي بقيت خاصة تبلغ نصف قيمة Cerner السوقية. وتواصل الشركتان العمل منذ 1979، لكنهما لم تكونا ضخمتين حتى السنوات الـ 10 الأخيرة. ويعكس هذا التوقيت النمو في صناعة السجلات الطبية الإلكترونية خلال السنوات الـ 10 الماضية. انظر إلى هذا الجدول الذي يُظهر تبني المستشفيات للتكنولوجيا خلال 6 سنوات. إنه تغير هائل.

لماذا حدث ذلك؟ في 2008، وضعت إدارة Obama قانون HITECH موضع التنفيذ، وهو يمنح حوافز مالية لمجموعات مقدمي الخدمات التي تستخدم السجلات الطبية الإلكترونية. وحولت شركات كثيرة التغيرات في السياسات الصحية إلى فرص اقتصادية كبيرة. وينبغي أيضًا ذكر Oscar Health وكثير من شركات Medicare Advantage الناشئة التي ظهرت في عهد Obamacare.

2. التهديدات الوجودية

إذا كنتم لا تريدون انتظار فهم الحكومة الفيدرالية للأمور، فلدي خبر سار: توجد طريقة أخرى لتغيير النظام. وأريد تسميتها التهديدات الوجودية. فمن الطرق الأخرى التي مكنت الناس من بناء شركات ريادية إخافة المؤسسة الصحية. وكما ذُكر، فإن الحافز للنظام كله هو مقاومة التغيير، والسماح بارتفاع التكاليف اللازمة للصحة، وجني الأرباح منها بمرور الوقت. وتقاوم الشركات ذات الهوامش الضيقة وتدفقات الإيرادات الكبيرة التغيير ما لم تواجه بجعة سوداء تهدد وجود أعمالها، عمليًا أو في التصور. واتضح أنها حين ترى ذلك تبدأ التحرك بسرعة. وما المثال الجيد على هذا؟ مثالي المفضل هو العيادات الخارجية.

منذ أوائل 1990، رأينا نحو 9,000 مركز عيادات خارجية خاص جديد في أمريكا. خمنوا كم متجر Starbucks رأيناه خلال فترة مماثلة؟ نحو 14,000. ينمو قطاع الصحة بالتجزئة بما يعادل 65-70 بالمئة من القهوة المستهلكة. استوعبوا ذلك قليلًا. إنه أمر جنوني جدًا. كيف ظهر ذلك؟

بدأ الأمر بتوافق الحوافز: أحب المستهلكون وشركات التأمين سهولة العيادات الخارجية وأسعارها. وكان ما حسم الأمر إدراك الأنظمة الصحية أن هذه المراكز الصغيرة سبب خلو أقسام الطوارئ التابعة لها والتي تدر إيرادات. واليوم، يمتلك كل نظام صحي كبير في الولايات المتحدة عياداته الخارجية الخاصة أو يرتبط بعيادة خارجية. وعندما تخاف هذه الأطراف، تتحرك.

إخفاق بطل المسابقة المعرفية في الصحة

لم تؤد جميع أمثلة التحركات المثيرة للخوف إلى منتجات ناجحة. وأفضل مثال هو IBM Watson. وضع Watson إعلانات في محطات مترو New York تُظهر أن تشخيص السرطان وعلاجه تغيرا إلى الأبد. وإذا أخذنا سرديات المخاطر أيضًا في الحسبان، أصبحت النتيجة عاصفة كاملة. وكان لدى Watson Health شراكات مع أفضل مراكز الأورام في الولايات المتحدة: Memorial Sloan Kettering وMD Anderson… واستثمر MD Anderson مبلغ 62 مليون $ في شراكته. وبالطبع، انهار كل ذلك عندما أدرك الناس أن Watson ضجة تسويقية. أرى Watson عملية نهب أنانية وغير أخلاقية ومنفذة بصورة غير كفؤة، تسببت بتشكيك طويل الأمد بالتكنولوجيا لدى الأطباء والأنظمة الصحية.

مثال جيد آخر هو Intuitive Surgical. تبلغ القيمة السوقية لـ Intuitive مقدار 60 مليار $، وتطور روبوتات لزيادة معدلات نجاح الجراحة. إنها قصة رائعة. ستأتي الروبوتات بمحركات قوية ودقة جراحية فعلية لتحل محل جراحيكم. وقد بنت Intuitive عملاقًا ببيع روبوتات Da Vinci وهذا ما باعته. والمشكلة هي أنه يبدو أنها قد لا تكون جيدة إلى هذا الحد. فقد تبين أن روبوتات Intuitive قد تجعل نتائج الجراحة أسوأ! (انظر أول مقارنة بين الجراحة الروبوتية والجراحة المفتوحة في سرطان البروستاتا). وقد تكون لديها مشكلات مهمة أخرى أيضًا. والمشكلة هي: لا أحد يكترث! إذا ذهب مريض إلى UCF وسأل «مرحبًا، أريد إجراء هذه العملية في Stanford لأن لديهم تلك الروبوتات. هل لديكم أيضًا؟» وحاول UCSF أن يقول، استنادًا إلى بيانات كثيرة، إن جراحيه أفضل، يكون الأمر قد انتهى. يذهب المريض إلى Stanford. القصة آسرة، والتهديد الذي تفرضه على الشركات الصحية يجبر الأنظمة الصحية على التبني. وفي رأيي، إذا سألتم عن القاسم المشترك بين Intuitive وWatson، فهو أنهما آلتا تسويق قائمتان على السرد تقدمان تهديدات وجودية رغم تكنولوجيا لا تلبي التوقعات.

أين بعض التهديدات الوجودية التي رأيناها في الصحة؟ من المجالات الكبيرة الشركات التي تتفاعل مباشرةً مع المستهلك، مثل Hims وNuryx وRoman. وقد حققت Hims انتقالًا من 0 إلى 100 مليون $ في عامها الأول ببيع حبوب ضعف الانتصاب وتساقط الشعر (تأتي الفياغرا إلى بابك باتصال هاتفي). ولم يُشاهد نمو بهذا النوع في أي مكان آخر في الصحة. ورغم أن مستقبل هذه الشركات غير معروف بعد، فمن الواضح أنها تخلق اضطرابًا وخوفًا كبيرين وتلفت الانتباه. ولا يرضى القائمون في السوق عن هذا الوضع. فقد طرحوا حججًا كثيرة من «لديهم مصانع حبوب» إلى «سلامة المرضى» و«هذه لعبة». هل سمعتم ذلك من قبل؟

من جوانب كثيرة، لا تختلف الصحة كثيرًا عن الصناعات الأخرى في مقاومتها للرقمنة. فكيف يمكننا توسيع نطاق هذه النُهج لحل المشكلات الخطيرة والمعقدة في الصحة؟ وما الذي يمكننا اقتباسه من هذه النماذج لتبني واسع النطاق وتمكين المرضى؟

التضخم والتدرج

كانت الطريقة الثالثة التي استخدمها الناس لتغيير الأنظمة تقديم أشياء تضخمية أو تدريجية. تعمل الأشياء التضخمية جيدًا جدًا في الصحة. ومن صعوبات خفض التكاليف أنكم تأخذون من إيرادات شخص آخر. وعندما تكونون تضخميين، يكسب الجميع المال، ولهذا يتبنون ذلك.

يهيمن التضخم على الصحة. وإذا أردتم البيع إلى شركات صحية كبيرة، فعليكم إطعامها بالملعقة. لا تفهم رؤى التكنولوجيا الكبيرة، لذلك خذوا مشكلة بسيطة ومعروفة جدًا وحلوها بطريقة تفهمها. وعزل المشكلات البسيطة لكن الجوهرية صعب، لكنه أفضل طريق للدخول. وعلى خلاف المجالات الأخرى، واجه الناس صعوبة في التقدم أبعد من أول موضع وصلوا إليه. Patient Ping مثال على شركة كهذه. فقد نمت بأخذ مشكلة معزولة ومعروفة وحلها ببساطة.

وطريقة أخرى لتبسيط قصتكم هي تجميع الأدلة على أن حلكم يعمل. وقد حققت Virta Health ذلك بأبحاث منشورة. وهذا صعب ويستغرق وقتًا، لكنه طريقة لتقديم التدرج وإمكانية الوصول للشركات الكبيرة. ولدى هذه الشركات جداول زمنية طويلة، ولا تتيح دورات العائد البالغة 7-8 سنوات لدى مستثمري رأس المال المخاطر مجالًا لتجربة عشوائية مضبوطة مدتها 2 سنة. وقد يكون نهج Omada Health أفضل حل وسط. فقد حولوا البحث السابق الكامن وراء خطة الوقاية من السكري إلى صيغة تكنولوجية وسوقوه تجاريًا.

ما الذي سيحدث الآن في الصحة الرقمية؟

لقد سئمت الاستماع إلى الحديث عن دورات البيع الطويلة وموت الشركات الواعدة ذات المنتجات الجيدة. أريد من الناس التفكير بمنهجية في كيفية إدخال التغيير إلى الأنظمة التي تحتاج إليه. يجب أن يبدأ المستثمرون بتحمل مخاطر نموذج الأعمال – إذا كنتم تقرون بأن نموذج الأعمال الكامن وراء الصحة لا يعمل، فلماذا تستثمرون في أشياء تلائم النظام الحالي بدلًا من أشياء تملك فرصة لتغييره؟ يجب أن يستهدف المؤسسون أشياء أكبر، وشركات يمكن أن تكون أكثر تأثيرًا. وتحتاجون إلى رؤية وإدراك للفجوة الجوهرية التي يمكن لشركتكم الناشئة أيضًا أن تخلق فيها مشكلة قد تدفع مجتمعنا إلى الإفلاس.

يجب على جهات التأمين ومقدمي الخدمات إنشاء بيئات اختبار تستطيع فيها الشركات الصغيرة تجربة حلولها وإثباتها بسرعة. واعلموا أن معظمها سيفشل. ركزوا على تطوير المنتج، لا على اختبار المنتجات المثالية. استخدموا رأس مال الخدمات الموسع لديكم لتمهيد الطريق لحلول قوية لا تلائم نماذج الأعمال التقليدية. ولا يلزم أن يكون رأس مال الخدمات هذا كبيرًا: %1 من عدد مرضاكم. وتأكدوا من دعم هذه المشاريع بالقادة الداخليين المناسبين والحفاظ على سرعتها. وأفسحوا للشركات المجال للاختبار والتكرار السريعين بروح المسؤولية.

يجب على السياسيين فهم التأثيرات الثانوية لأنظمة الحوافز التي أنشؤوها فعلًا، والتحدث مع أهل الوادي بشأن كيفية تسبب التغيرات القانونية بالتغيرات التكنولوجية. فتغيرات السداد لأدوات الصحة الرقمية، وتوافق البيانات، وتطبيق تقنيات الذكاء الاصطناعي، ونُهج الخدمات الصحية التي تضع المريض أولًا، كلها قد تُنشئ نماذج أعمال جديدة. قد تكون قوانين الصحة الرقمية أحد المجالات التي نحتاج فيها أكثر ما نحتاج إلى إشعال شرارة التغيير.

استغرقت مغامرتي لتحفيز التغيير في الصحة آخر 3 سنوات ونصف من حياتي، وأرى بوضوح أننا على حافة أشياء كبيرة. وعلينا أن نتوقف عن التفكير التدريجي والتركيز على الموجود حاليًا. ولنركز على ما يمكن أن يكون. تغييرات إيجابية تأتي إلى النظام الصحي، وعلينا تحقيقها.