De ce a devenit SĂNĂTATEA DIGITALĂ o DEZAMĂGIRE și cum poate fi remediat acest lucru?

Sănătatea digitală a fost, de 10 ani, promisiunea transformării sistemului sanitar într-o industrie bazată pe date, cu costuri reduse și demnă de secolul 21, devenind presupusul său salvator.

De aceea, din 2011, investitorii au investit în sănătatea digitală 30 de miliarde de dolari.

Dar, după 10 ani, despre ce schimbare vizibilă a costurilor serviciilor medicale sau a experienței pacientului obișnuit putem vorbi? Există companii mari care pot perturba piața?.. Potrivit lui Neal Khosla, fondator și CEO al două companii de sănătate digitală – Curai și Totemik – și potrivit nouă, nu! Neal Khosla numește acest lucru „Enigma sănătății digitale”.

Articolul de mai jos este traducerea textului lui Neal Khosla, publicat pe cnbc.com la 15 decembrie 2019, cu titlul „Why digital health has been such a disappointment, and how to change that”:

Să analizăm mai întâi câteva companii de sănătate digitală care pot fi considerate profitabile.

Teladoc? O companie de telemedicină listată la bursă? Adoptarea și utilizarea consultațiilor medicale virtuale rămân sub 10 la sută. În ciuda marketingului și creșterii rapide, Teladoc este o metodă rar folosită pentru rezolvarea problemelor medicale urgente. Nu este nimic rău în asta, dar nu este o transformare. Întrebați orice director de asigurări dacă telesănătatea a influențat primele de asigurare sau accesul pacienților (nu vreau să stric surpriza, dar vă va spune că nu; chiar vă va spune că a crescut costurile).

Ce altă companie de sănătate poate fi descrisă astfel? Livongo? Livongo, care a pierdut jumătate din capitalizarea sa de 2 miliarde de dolari după listarea la bursă în iulie 2019! Compania abia a depășit pragul de 1 miliard $. Aceste companii pălesc lângă marile succese software (Stripe, Uber, Airbnb, Square și altele). Au îmbunătățit treptat eficiența resurselor existente, însă, după părerea mea, nu au progresat eficient în expertiza serviciilor medicale (De fapt, acesta este aspectul esențial; programatorii inteligenți cu idei strălucite și investitorii cu buzunare adânci nu sunt suficienți pentru transformarea digitală a sănătății. Specialiștii medicali nu sunt implicați suficient în acest proces, iar importanța expertizei în informatică medicală crește).

Poate că Livongo este cel mai mare succes al sănătății digitale, însă, raportat la investiții, pare că ar trebui să vedem mai multe schimbări în industrie.

Dacă serviciile medicale reprezintă o piață mare pregătită să fie perturbată de tehnologie, unde sunt câștigătorii? De ce puținele succese oferă abordări treptate, în locul unor transformări?

Să înfruntăm realitatea: sănătatea digitală a fost unul dintre cele mai dezamăgitoare domenii de investiții din ultimii 20 de ani. Investitorii de capital de risc încă nu au găsit o strategie care funcționează în sănătate. Abordările antreprenorilor din tehnologie nu au îndeplinit așteptările.

Majoritatea se împart între cei care urmăresc tehnologia de dragul tehnologiei (cu alte cuvinte, prima generație de inițiative de sănătate digitală, precum Google Health) și cei prea concentrați pe recomandările oamenilor din serviciile medicale.

Exemplele mele preferate din al doilea grup sunt companiile care lucrează la desenare cu inteligență artificială. Da, pentru medici, vizualizarea datelor este o mare problemă. Eliminarea ei ar fi un succes important. Dar aceasta nu înseamnă schimbarea serviciilor medicale. După mine, înseamnă să pui o șa de aur pe un măgar. Abordările din interior oferă soluții treptate; cei din interior nu creează inovația adevărată, ci arată ceea ce este cunoscut. Soluțiile treptate nu produc schimbări la scara capitalului de risc.

Acest articol nu analizează companiile farmaceutice sau biotehnologia, ci instituțiile de rambursare, precum Instituția de Asigurări Sociale, și lumea furnizorilor de servicii medicale.

De ce nu reușește sănătatea digitală?

Abordarea tehnologică și modelul capitalului de risc au avut un mare succes în sănătatea digitală. În privința modului de abordare a serviciilor medicale, a fost surprinzătoare pentru mine lipsa ideilor originale. În ciuda stimulentelor financiare pentru a găsi „startupuri” conduse de acasă, investitorii de capital de risc vor să revină la strategii de piață previzibile (startup este numele dat proiectelor diferite și noilor inițiative care au atât caracteristici de creștere, cât și de dezvoltare). Foarte puțini oameni vor să își asume riscuri în abordare; preferă procesele dureroase de vânzare și confruntarea cu rezistența organizațională la schimbare.

Investitorii de capital de risc evită noile strategii, temându-se de o probabilitate de 20 la sută de schimbare și de una de 80 la sută de a nu obține nimic. De ce? Investitorii nu au o relație sănătoasă cu „riscul” și vor progres previzibil. De aceea iubesc modelul de afaceri software-as-a-service (SaaS) – ușor de înțeles și repetabil.

Motivul cel mai frecvent pentru care oamenii din tehnologie ezită să intre în sănătate este „învățarea stimulentelor financiare”. Nu acesta este aspectul important. A învăța stimulentele unui anumit actor înseamnă a pierde din vedere locul său în restul sistemului. Chiar și într-o singură organizație există mulți actori cu stimulente proprii. Sistemele și organizațiile sanitare actuale fac aproape imposibile oportunitățile „go-to-market”.

Dificultățile reale întâlnite când lucrați cu firmele de sănătate existente sunt:

1. Sistemele furnizorilor

Sistemele furnizorilor, inclusiv cabinetele medicale și spitalele, au două dificultăți principale în adoptarea produselor de sănătate digitală: stimulente financiare nealiniate și o cultură a evitării schimbării.

Modelul plății pe serviciu este considerat principalul obstacol al transformării digitale în sănătate, însă nu este singurul stimulent financiar nealiniat. Sistemele furnizorilor au venituri mari și marje mici. Marja operațională mediană a sistemelor sanitare în 2018 era de 1,7!

Imaginați-vă că aveți o cifră de afaceri de 1 miliard $ și rămâneți cu 10 milioane $ profit. Vine un startup care vrea să vă schimbe procesele operaționale. Dacă nu sunteți 100% siguri de succes, de ce să riscați? Aceste organizații și-au optimizat la maximum procesele pentru a obține această marjă de profit de 1%. Un contract de 250.000 de dolari afectează considerabil acel profit. Nu există toleranță pentru a încerca lucruri noi și nici nu trebuie să existe. Sistemele sanitare trăiesc adesea de la o lună la alta. Gândiți-vă la lista ultimelor 19 spitale închise în SUA. Încercați acum să explicați de ce ar trebui să adopte soluția dumneavoastră. Impactul soluției creează o dilemă: dacă este prea mic, au lucruri mai importante de făcut; dacă este prea mare, aduce prea mult risc.

Sistemele sanitare au și culturi ostile schimbării, cu relații interne complexe. Există neconcordanțe între dorințele medicilor din îngrijirea primară și ale celor din îngrijirea specializată. Există neconcordanțe între prioritățile informaticienilor medicali și ale deținătorilor de capital. Administratorii prioritizează alte lucruri decât atât deținătorii de capital, cât și informaticienii.

Cineva dintr-un mare sistem medical academic mi-a spus odată: „Dacă la votul senatului facultății 100 de persoane spun da și 1 spune nu, vom anula proiectul din cauza egalității”. Din cauza pregătirii lor, medicii evită cu orice preț să facă greșeli. Care este rezultatul? Stagnarea. Această cultură a evitării schimbării se răspândește în sistemele sanitare, așa cum trebuie. Pe ce planetă ar putea exista într-un asemenea mediu o schimbare la scara capitalului de risc? Dacă vă limitați produsul la procese administrative, situația este mai bună, însă influențarea serviciilor este dificilă.

2. Plătitorii

Asigurătorii sunt mai deschiși la schimbare, dar sunt clienți dificili deoarece nu pot schimba comportamentul furnizorilor de servicii medicale (de exemplu, spitalele), nu au legătură directă cu pacientul și, din nou, au stimulente financiare nealiniate.

Una dintre problemele principale ale colaborării cu plătitorii este incapacitatea lor de a influența comportamentul furnizorilor. Au foarte puține stimulente pentru ca furnizorii să adopte ceva nou. Aceasta duce la sfârșitul multor afaceri eficiente.

Call9 este un startup de luat în considerare. Call9 avea o propunere excelentă: să ofere telemedicină pacienților care beneficiau de asistență medicală calificată, pentru a preveni vizitele inutile la urgență. Valoarea serviciului propus este enormă! Asistentele evaluează starea pacientului și contactează medicul. Asistenta cunoaște istoricul medical al pacientului. Eliminarea nevoii unei vizite la urgență poate economisi zeci de mii de dolari, iar telemedicina costă doar câteva sute. În iunie, Call9 și-a încetat activitatea. De ce? Printre alte motive, deși plătitorii economiseau, era dificil să găsești asistente calificate și să le convingi să participe la sistem.

Chiar și când companiile au obținut venituri de la plătitori (pacienți și persoane care vor să își protejeze sănătatea), au avut dificultăți să obțină utilizarea de către client. Teladoc își promovează rata de utilizare de 8% ca fiind de 4 ori standardul industriei. Imaginați-vă Slack lăudându-se că 8% dintre clienți îi folosesc produsele!

Angajații unei firme de succes vândute prin Self-Insured Employers mi-au spus că oferă campanii de marketing pentru fiecare client nou. Această dificultate de adoptare, împreună cu procesul lung de vânzare către companii și cu dificultatea marketingului către consumatori, devine un risc cumulativ. Este greu să ajungi la clienții din sănătate: bazele de date ale asigurătorilor care conțin datele clienților nu sunt actualizate, au adrese și date de contact incorecte și fișe ale pacienților duplicate sau șterse. Mult noroc!

În final, printre alți factori, restricțiile privind rata pierderilor medicale creează stimulente negative pentru reducerea costurilor de către asigurători. Dacă vreți mai multe informații, această postare a lui Sidney Primas explică de ce creșterea costurilor serviciilor medicale este benefică asigurătorilor. Iată explicația clară a „regulii 80/20”:

Regula 80/20 a asigurărilor de sănătate

Companiile de asigurări pot reține [legal] cel mult 20% din prima încasată de la client pentru profit și cheltuieli administrative. Așadar, dacă vor să își crească veniturile, prima încasată trebuie să crească. Dar nu pot mări pur și simplu primele, deoarece trebuie să mențină tarife competitive între ele. Soluția este creșterea tarifelor serviciilor medicale.

Ce lipsește din digitalizarea sănătății?

Ce există în alte industrii dezvoltate prin tehnologie și lipsește din sănătate?

În sănătate, lansările, perioadele de implementare și proiectele pilot opresc adoptarea. În schimb, lumea software-as-a-service (ușor de înțeles și repetabil) ne învață că cele mai bune companii software încep cu autoservire. În sănătate nu se dezvoltă niciodată software cu autoservire. De ce nu? Ce ne lipsește pentru a aplica planul de autoservire sau alte forme care să permită progres rapid în sănătate? Ne vin în minte 3 lucruri: Lipsa adoptatorilor timpurii, lipsa platformelor pentru experimente ieftine și dificultățile de integrare în sistem.

1. Sunt puține organizații mici care adoptă devreme produse noi. Consolidarea din serviciile medicale agravează situația. Practicile chirurgicale, în domeniile lor, nu sunt organizate pentru a adopta noi instrumente software, spre deosebire de întreprinderile mici. În asigurări, conceptul unui adoptator timpuriu mic este aproape de neimaginat: asigurările sunt o afacere de scară. Oscar Health și Clover Health pot fi cele mai apropiate exemple, dar ele încă se ocupă de blocarea asigurărilor pe măsură ce cresc.
   
2. Continuitatea serviciilor medicale și integrarea în sistemul existent sunt aproape imposibile. Există puține platforme pe care se pot dezvolta „aplicații” medicale așa cum folosim API-uri precum AWS, Plaid și Stripe. Situația se schimbă prin stratul de platformă creat de firme pentru aplicații de sănătate digitală, precum Eligible și TruePill. Desigur, cea mai mare problemă este interoperabilitatea datelor medicale , iar aceasta nu a fost încă rezolvată. Astfel s-ar putea asigura schimbul de date între aplicațiile de sănătate digitală și sistemele sanitare. Integrarea în aceste sisteme necesită dezvoltare îndelungată din cauza punctelor finale inutile și a riscului de reticență în privința datelor la partajarea lor.
3. Canalele de distribuție împiedică apariția soluțiilor orientate către client. Stimulentele actorilor comerciali diferă de cele ale utilizatorilor (fie pacienți, fie medici). Rezultatul este o experiență lentă a utilizatorului, niciodată folosită. Aceasta produce, în final, rate mici de utilizare. Sănătatea are nevoie de aplicații dezvoltate cu obsesia pentru client pe care o vedem în tehnologie, în locul listelor de funcții bifate pentru a facilita vânzările către companii (ca la firmele de dosare medicale electronice).

Ce concluzii trag? În sănătate, totul este complicat, iar sănătatea digitală nu face excepție. Schimbarea nu vine prin abordări liniare. Avem nevoie fie de abordări radical noi, fie de evenimente de tip lebădă neagră. Avem nevoie de oameni care gândesc diferit. Nu asta a făcut cel mai bine tehnologia?

Ce am învățat din eșecurile noastre? Cum putem îmbunătăți sănătatea digitală

De peste trei ani, mi-am petrecut mare parte din timp gândindu-mă cum să produc o schimbare majoră în serviciile medicale. Am înțeles că, pentru a iniția schimbarea, trebuie să gândim la nivel de sistem, în loc să ne concentrăm pe un anumit actor și pe nevoile lui. Interacțiunile dintre actorii din sănătate au făcut ca această abordare să eșueze. Am numit-o sistem de servicii medicale, dar continuăm să producem soluții pentru piese mici și izolate.

Există soluții creative care rezolvă această problemă. Poate cea mai reușită abordare go-to-market a fost Self-Insured Employers (SIEs). Au deschis drumul firme precum Grand Rounds și Livongo, care au recunoscut alinierea stimulentelor. Deși aceasta a funcționat foarte bine o vreme, pe măsură ce piața s-a saturat am văzut cât de dificil a devenit să țintești un SIE drept client.

Marii angajatori au auzit de sute de ori: „Vom folosi datele și tehnologia pentru a crește eficiența serviciilor medicale”. Directorii financiari și cei de resurse umane sunt neexperimentați în analiza costurilor medicale și a stimulentelor interne, pentru a evita plata unor venituri externe care ar putea duce la concedierea lor. Povara promisiunii „voi reduce cheltuielile” a fost mare. Le cer administratorilor terți să rezolve aceste probleme, după care continuați să aveți de-a face cu marile companii de asigurări.

Full stack , ca abordare, a redus și povara complexă a veniturilor externe ale stimulentelor (în tehnologie, „full stack” înseamnă dezvoltarea întregului sistem sau a întregii aplicații informatice, de la interfața utilizatorului până la baza de date și arhitectura internă). Deși este devreme să o spunem, unele dintre cele mai revoluționare firme de sănătate vor proveni din acest grup. Companii de sănătate digitală precum Omada Health și One Medical au depășit dificultatea adoptării instrumentelor de către furnizori angajându-și propriii furnizori și vânzând direct angajatorilor autofinanțați și asigurătorilor. Una dintre marile probleme ale acestor companii este gestionarea simultană a unui proces de vânzare către firme și a marketingului către consumatori. Mai important, din cauza orientării spre companii, ele avansează punând accentul pe vânzări și marketing, în locul produsului.

În mod evident, sănătatea digitală a avut dificultăți și în găsirea echilibrului dintre virtualizare și contactul cu clientul. Un grup de companii s-a concentrat pe servicii eficiente și ieftine pentru pacienți cu complexitate redusă, fără nevoi de îngrijire peste normal (companii care ajung direct la consumatori, precum Hims și Roman), iar alt grup pe servicii complet manuale, scumpe, pentru pacienți cu complexitate ridicată (cu multiple afecțiuni cronice ce necesită mult tratament și management).

Gândiți-vă la noua clasă de companii de îngrijire primară și management medical: ChenMed, Iora Health și Landmark Health. Deși sunt printre cele mai interesante din domeniu, au reușit deoarece sunt mai intensive și mai manuale în fluxurile de lucru medicale. În loc să reducem serviciile manuale, mergem spre mai multe! Trebuie recunoscut meritul tuturor companiilor din această clasă pentru modele inovatoare de îngrijire care îmbunătățesc calitatea și costurile, însă un pas înainte într-o direcție este și un pas înapoi în alta.

Alte companii full stack (Virta Health, Omada și altele) lucrează și ele în mare parte manual. Din experiența mea, secretul industriei este că: serviciu susținut de tehnologie înseamnă „am dezvoltat software care schimbă foarte puțin serviciul”. Încă au în fundal pe cineva care comunică direct cu pacienții. Aproape toate firmele din domeniu fac acest lucru. Este încă o formă de incrementalism exacerbat. Oamenii nu au trasat o cale de a schimba eficient structura costurilor care stă la baza furnizării serviciilor medicale. Una dintre întrebările fundamentale este: cum transformăm îngrijirea medicală într-un produs care poate fi produs în masă? Aceasta este cheia economiei viitoare echitabile și eficiente: „îmbunătățirea serviciilor”. Trebuie să extindem eficient serviciile medicale, mai ales pentru pacienții cu complexitate ridicată și nevoie de acces mai bun. Avem nevoie de medicamente cu cost marginal aproape zero.

Există însă o lecție de învățat: dacă sunteți dispuși să vă gândiți cum se îmbină piesele, puteți produce schimbare în sănătate. Există o neînțelegere fundamentală când oamenii spun că serviciile medicale sunt lente. Da, termenele avansează încet din cauza naturii locale a sectorului și a ritmului său firesc de schimbare. Dar adevărul este că, atunci când vin perturbări în sistemul sanitar, vin repede. Întrebarea mea este: putem găsi exemple ale acestei schimbări? Putem înțelege cauzele lor? Cum putem recrea aceste schimbări pentru a merge mai departe?

1. Schimbări de politică

Să revenim la realitate. Schimbările de politică în sănătate pot crea diferențe enorme, iar companiile care perturbă piața au profitat de ele. Exemple bune sunt firmele de dosare medicale electronice Epic Systems și Cerner. Capitalizarea Cerner este de 20 de miliarde $ , iar valoarea de piață a Epic, rămasă privată, este estimată la jumătate din cea a Cerner. Ambele firme funcționează din 1979, însă până în ultimii 10 ani nu erau uriașe. Această cronologie reflectă dezvoltarea industriei dosarelor medicale electronice din ultimii 10 ani. Priviți tabelul care arată adoptarea tehnologiei de către spitale pe parcursul a 6 ani. O schimbare enormă.

De ce s-a întâmplat asta? În 2008, administrația Obama a introdus legea HITECH, care oferea stimulente financiare grupurilor de furnizori care foloseau dosare medicale electronice. Multe firme au transformat schimbările politicii sanitare în mari oportunități economice. Merită amintite și Oscar Health și numeroase startupuri Medicare Advantage apărute în perioada Obamacare.

2. Amenințări existențiale

Dacă nu vreți să așteptați ca guvernul federal să înțeleagă situația, am o veste bună: există și altă cale de a schimba sistemul. Vreau să o numesc amenințări existențiale. Un alt mod prin care oamenii au creat companii orientate spre capital de risc a fost sperierea organizațiilor sanitare. Cum am spus, stimulentul întregului sistem este să reziste schimbării, să permită creșterea costurilor medicale și să câștige din ea în timp. Companiile cu marje mici și fluxuri mari de venit rezistă schimbării până întâlnesc o lebădă neagră care, în practică sau în percepție, le amenință existența. Se pare că, atunci când o văd, încep să acționeze repede. Care ar fi un exemplu bun? Preferatele mele sunt policlinicile.

De la începutul anilor 1990, am văzut în America aproximativ 9,000 de noi centre private de consultații ambulatorii. Ghiciți câte Starbucks au apărut într-o perioadă similară? Aproximativ 14,000. Sectorul medical de retail crește cu aproximativ 65-70 la sută din ritmul consumului de cafea. Gândiți-vă puțin la asta. Este nebunesc. Cum a apărut?

A început prin alinierea stimulentelor: consumatorii și asigurătorii au apreciat comoditatea și costurile policlinicilor. Ceea ce a finalizat procesul a fost realizarea sistemelor sanitare că aceste mici centre erau motivul pentru care propriile lor camere de urgență profitabile erau goale. Astăzi, fiecare mare sistem sanitar din SUA are fie policlinici proprii, fie legături cu unele externe. Când acești actori se sperie, acționează.

Eșecul în sănătate al campionului concursului de cunoștințe

Nu toate exemplele de acțiuni care creează teamă au produs produse reușite. Cel mai bun exemplu este IBM Watson. Watson a pus în stațiile de metrou din New York reclame care arătau că diagnosticul și tratamentul cancerului s-au schimbat pentru totdeauna. Luând în calcul și narațiunile despre risc, a fost furtuna perfectă. Watson Health avea parteneriate cu cele mai bune centre oncologice din SUA: Memorial Sloan Kettering, MD Anderson… MD Anderson a investit 62 de milioane $ în propriul parteneriat. Desigur, toate acestea s-au prăbușit când oamenii au realizat că Watson era entuziasm de marketing. Văd Watson ca pe o jefuire egoistă, lipsită de etică și făcută incompetent, care a creat scepticism de lungă durată față de tehnologie la medici și în sistemele sanitare.

Alt exemplu bun este Intuitive Surgical. Intuitive are o capitalizare de 60 de miliarde $ și dezvoltă roboți pentru a crește succesul operațiilor. O poveste minunată. Roboții vor veni și vă vor înlocui chirurgii cu motoare robuste și precizie chirurgicală în sens propriu. Intuitive a construit un gigant vânzând roboții Da Vinci. Problema este că, aparent, s-ar putea să nu fie chiar atât de buni. S-a observat că roboții Intuitive ar putea înrăutăți rezultatele operațiilor! (vedeți prima comparație dintre chirurgia robotică și chirurgia deschisă în cancerul de prostată). Pot avea și alte probleme importante. Iar problema este că: nimănui nu-i pasă! Dacă un pacient merge la UCF și întreabă „Bună ziua, vreau să fac această operație la Stanford, fiindcă au acei roboți. Aveți și dumneavoastră?” , iar UCSF încearcă să spună, pe baza multor date, că propriii chirurgi sunt mai buni, totul s-a terminat deja. Pacientul merge la Stanford. Povestea este captivantă, iar amenințarea pe care o prezintă companiilor de sănătate obligă sistemele sanitare să o adopte. Dacă mă întrebați ce au în comun Intuitive și Watson, după mine, sunt mașinării de marketing bazate pe povești, care prezintă amenințări existențiale în ciuda tehnologiei ce nu îndeplinește așteptările.

Unde sunt unele dintre amenințările existențiale pe care le-am văzut în sănătate? Un domeniu important este cel al companiilor care interacționează direct cu consumatorii, precum Hims, Nuryx și Roman. Hims a ajuns de la 0 la 100 de milioane $ în primul an, vânzând pastile pentru disfuncție erectilă și căderea părului (Viagra ajunge la ușă printr-un telefon). O asemenea creștere nu s-a văzut nicăieri altundeva în sănătate. Deși nu știm încă unde vor ajunge aceste firme, este clar că produc perturbare și teamă considerabile și atrag atenția. Actorii consacrați nu sunt mulțumiți. Au invocat argumente de la „sunt fabrici de pastile” la „siguranța pacientului” și „este o jucărie”. Ați mai auzit asta?

În multe privințe, sănătatea nu diferă mult de alte industrii în rezistența la digitalizare. Cum putem extinde domeniul acestor abordări pentru a rezolva problemele serioase și complexe din sănătate? Ce putem împrumuta din aceste modele pentru adoptare la scară mare și pentru a da mai multă putere pacienților?

Inflație și incrementalism

O a treia cale prin care oamenii au schimbat sistemele a fost oferirea unor lucruri inflaționiste sau incrementale. Lucrurile inflaționiste funcționează foarte bine în sănătate. Una dintre dificultățile reducerii costurilor este că luați din venitul altcuiva. Când sunteți inflaționist, toată lumea câștigă bani și de aceea oamenii adoptă soluția.

Inflaționismul domină sănătatea. Dacă vreți să vindeți marilor companii medicale, trebuie să le hrăniți cu lingurița. Nu înțeleg marile viziuni tehnologice, așa că luați o problemă simplă și foarte cunoscută și rezolvați-o într-un mod pe care îl pot înțelege. Este greu să izolați probleme simple, dar importante, însă aceasta este cea mai bună cale de a intra. Spre deosebire de alte domenii, oamenilor le-a fost greu să avanseze dincolo de primul loc unde au ajuns. Patient Ping este un exemplu de asemenea companie. A crescut luând o problemă izolată și bine cunoscută și rezolvând-o simplu.

Altă cale de a vă simplifica povestea este să acumulați dovezi că soluția funcționează. Virta Health a făcut acest lucru prin cercetări publicate. Este greu și necesită timp, dar reprezintă o cale de a oferi marilor firme incrementalism și accesibilitate. Aceste companii au termene lungi, iar ciclurile de randament de 7-8 ani ale investitorilor de capital de risc nu lasă loc unui studiu randomizat controlat de 2 ani. Cel mai bun compromis poate fi abordarea Omada Health. Au comercializat cercetarea deja existentă din spatele Planului de Prevenire a Diabetului, transformând-o în tehnologie.

Ce urmează acum în sănătatea digitală?

M-am săturat să ascult discuții despre cicluri lungi de vânzare și să văd murind firme promițătoare cu produse frumoase. Vreau ca oamenii să gândească sistematic cum pot aduce schimbarea în sistemele care au nevoie de ea. Investitorii trebuie să înceapă să-și asume riscul modelului de afaceri – dacă acceptați că modelul de afaceri care stă la baza sănătății nu funcționează, de ce investiți în lucruri care se potrivesc sistemului actual în locul celor care îl pot schimba? Fondatorii trebuie să țintească mai sus, spre companii cu impact mai mare. Aveți nevoie de o viziune și de conștientizarea golului material pe care startupul dumneavoastră îl poate crea și într-o problemă care ar putea falimenta societatea noastră.

Asigurătorii și furnizorii trebuie să creeze medii de testare, spații în care micile companii își pot testa și demonstra rapid soluțiile. Trebuie să știe că cele mai multe vor eșua. Concentrați-vă pe dezvoltarea produselor, nu pe testarea celor perfecte. Folosiți capitalul extins al serviciilor pentru a deschide calea unor soluții puternice care nu se potrivesc modelelor tradiționale de afaceri. Aceste capitaluri de servicii nu trebuie să fie mari: 1% dintre pacienții dumneavoastră. Asigurați-vă că proiectele sunt susținute de liderii interni potriviți și că ritmul lor se menține. Permiteți companiilor să testeze și să itereze rapid, cu responsabilitate.

Politicienii trebuie să înțeleagă cu adevărat efectele secundare ale sistemelor de stimulente pe care le-au creat și să discute cu oamenii din Silicon Valley despre modul în care schimbările legislative produc schimbări tehnologice. Modificările rambursării instrumentelor de sănătate digitală, interoperabilitatea datelor, introducerea inteligenței artificiale și abordările centrate pe pacient pot crea toate modele noi de afaceri. Legislația sănătății digitale poate fi unul dintre domeniile în care avem cea mai mare nevoie să aprindem scânteia schimbării.

Aventura mea de a cataliza schimbarea în sănătate a ocupat ultimii 3 ani și jumătate din viața mea și văd clar că suntem în pragul unor lucruri mari. Trebuie să încetăm să gândim incremental și să ne concentrăm pe ceea ce există acum. Să ne concentrăm pe ceea ce ar putea exista. Vin schimbări pozitive în sistemul sanitar și trebuie să le punem în practică.