RƏQƏMSAL SƏHİYYƏ niyə MƏYUSLUQ yaratdı və bunu necə düzəltməli?

Rəqəmsal səhiyyə 10 ildir səhiyyə sistemini məlumat əsaslı, azxərcli, 21-ci əsrə layiq sənayeyə çevirən, sözdə xilaskarı olub.

Buna görə 2011-ci ildən investorlar rəqəmsal səhiyyəyə, 30 milyard Dollar yatırıblar.

Lakin 10 ildən sonra səhiyyə xərclərində və ya orta xəstə təcrübəsində hansı görünən dəyişiklikdən danışa bilərik? Bazarı sarsıda bilən böyük şirkətlər varmı?.. Curai və Totemik rəqəmsal səhiyyə şirkətlərinin qurucusu və CEO-su Neal Khoslaya və bizə görə yox! Neal Khosla buna, "Rəqəmsal Səhiyyə Tapmacası" deyir.

Aşağıdakı yazı Neal Khoslanın 15 dekabr 2019 tarixli "Why digital health has been such a disappointment, and how to change that" başlıqlı cnbc.com yazısının tərcüməsidir:

Əvvəlcə uğurlu sayıla bilən bir neçə rəqəmsal səhiyyə şirkətini qiymətləndirək.

Teladoc? Birjada siyahıya alınmış, teletibb şirkəti? Virtual həkim ziyarətlərinin mənimsənilməsi və istifadəsi yüzdə 10-dan aşağı qalır. Marketinq və sürətli böyüməyə baxmayaraq Teladoc təcili problemləri həll etməkdə nadir istifadə olunur. Problem yoxdur, lakin çevriliş deyil. Sığorta rəhbərindən telesəhiyyənin ödənişlərə və xəstə çıxışına təsirini soruşun (sürprizi pozmayım, yoxdur, hətta xərcləri artırır deyəcək).

Başqa hansı səhiyyə şirkəti belə xarakterizə edilə bilər? Livongo? 2 milyard Dollar bazar dəyərinin yarısını 2019-cu ilin iyulundakı birjaya çıxışdan sonra itirən Livongo! Şirkət 1 milyard $ həddini yenicə keçdi. Bunlar proqram təminatında böyük uğurluların (Stripe, Uber, Airbnb, Square və digərləri) yanında sönük qalır. Resurs səmərəliliyini mərhələli artırıblar, lakin fikrimcə təsirli şəkildə, səhiyyə xidmətləri ixtisaslılığında inkişaf edə bilməyiblər (Əslində ən kritik tərəf budur; parlaq fikirli proqramçılar və varlı investorlar rəqəmsal çevrilməyə yetmir. Səhiyyə mütəxəssisləri prosesə yetərincə qoşulmur, tibbi informatika ixtisasının əhəmiyyəti artır).

Bəlkə Livongo rəqəmsal səhiyyənin ən böyük uğurudur, lakin yatırımla müqayisədə sənayedə daha çox dəyişiklik görməliyik.

Səhiyyə texnologiya ilə sarsılmağa hazır böyük bazardırsa, qaliblər haradadır? Niyə azsaylı uğurlular çevriliş əvəzinə mərhələli yanaşma verir?

Həqiqətlə üzləşək: Rəqəmsal səhiyyə son 20 ilin ən çox məyus edən yatırım sahələrindən olub. Vençur investorları hələ səhiyyədə işləyən strategiya yaratmayıblar. Texnologiya sahibkarlarının yanaşmaları gözləntiləri ödəməyib.

Çoxu ya, texnologiya üçün texnologiya düşünənlərə (Google Health kimi ilk nəsil təşəbbüslər), ya da, səhiyyə adamlarının təkliflərinə həddən artıq yönələnlərə ayrılır.

İkinci qrupa sevdiyim nümunə süni zəka ilə təsvir üzərində işləyən şirkətlərdir. Bəli, həkimlər üçün, məlumat vizuallaşdırması böyük problemdir. Həlli böyük uğur olar. Lakin səhiyyədə dəyişiklik yaratmır. Fikrimcə bu, eşşəyə qızıl yəhər vurmaqdır. Daxili yanaşmalar mərhələli həll verir; daxildəkilər həqiqi yenilik yaratmır, bilinənləri göstərir. Mərhələli həllər girişim miqyasında dəyişiklik yaratmır.

Bu yazı dərman şirkətlərini və ya, biotexnologiyanı deyil, Sosial Təminat Qurumu kimi ödəniş qurumlarını və xidmət göstərən dünyanı əhatə edir.

Rəqəmsal səhiyyə niyə uğurlu olmur?

Rəqəmsal səhiyyədə texnoloji yanaşma və risk modeli böyük uğur göstərib. Xidmətə necə yanaşmaq barədə, orijinal fikir çatışmazlığı məni təəccübləndirdi. Evdən idarə olunan, "startap"lar tapmaq üçün maliyyə təşviqlərinə baxmayaraq vençur investorları proqnozlaşdırılan bazar strategiyalarına qayıtmaq istəyir (Startup böyümə və inkişaf xüsusiyyətli fərqli layihə və yeni təşəbbüslərin adıdır). Az insan yanaşmada risk istəyir, əvəzində ağrılı satış prosesləri və, dəyişikliyə təşkilati müqavimətlə məşğul olmağa üstünlük verir.

Vençur investorları yüzdə 20 dəyişiklik ehtimalından, yüzdə 80 heç nə əldə etməməkdən qorxub yeni strategiyalardan qaçırlar. Niyə? Risklə sağlam münasibətləri yoxdur, proqnozlaşdırılan irəliləyiş istəyirlər. Buna görə software-as-a-service (SaaS) modelini sevirlər – asan anlaşılan və təkrarlanan.

Texnologiya adamlarının səhiyyəyə girməkdən çəkinməsinin ən çox səbəbi "maliyyə təşviqlərini öyrənmək"dir. Mühüm məsələ bu deyil. Bir iştirakçının təşviqini öyrənmək onun sistemdəki yerini nəzərdən qaçırmaqdır. Tək təşkilatda belə öz təşviqi olan çox iştirakçı var. Mövcud sistemlər və təşkilatlar "go-to-market" imkanlarını demək olar mümkünsüz edir.

Mövcud səhiyyə şirkətləri ilə işləməyin həqiqi çətinlikləri:

1. Təchizatçı sistemlər

Təchizatçı sistemlərin, həkim kabinetləri və xəstəxanalar daxil, məhsul mənimsəməsində iki əsas çətinliyi var: uyğunsuz maliyyə təşviqləri və dəyişiklikdən qaçma mədəniyyəti.

Xidmətə görə ödəniş modeli, rəqəmsal çevrilmənin əsas maneəsi sayılır, lakin yeganə uyğunsuz təşviq deyil. Sistemlər kiçik marjla böyük gəlir əldə edir. Səhiyyə sistemlərinin median əməliyyat marjası 2018-ci ildə 1,7 idi!

1 milyard $ dövriyyə edib 10 milyon $ mənfəətlə qayıtdığınızı düşünün. Startap əməliyyat proseslərinizi dəyişmək istəyir. Uğura %100 əmin deyilsinizsə, niyə risk edəsiniz? Bu təşkilatlar % 1 marja üçün prosesləri sonadək optimallaşdırıb. 250.000 dollarlıq müqavilə mənfəətə əhəmiyyətli zərər verir. Yenilik sınamağa dözüm yoxdur, olmalı da deyil. Səhiyyə sistemləri adətən aydan-aya yaşayır. ABŞ-da bağlanan son 19 xəstəxananı düşünün. İndi niyə sizin həllinizi qəbul etməli olduqlarını izah etməyə çalışın. Həllinizin təsiri belədir: çox kiçikdirsə daha böyük işləri var, çox böyükdürsə çox risk yaradır.

Səhiyyə sistemləri, mürəkkəb daxili münasibətli dəyişiklik əleyhdarı mədəniyyətlərə də malikdir. İlkin səhiyyə həkimləri ilə xüsusi qulluq işçilərinin istəkləri uyğunsuzdur. Tibbi informatika mütəxəssisləri ilə kapital sahiblərinin prioritetləri fərqlidir. Rəhbərlər hər iki qrupdan başqa şeylərə üstünlük verirlər.

Bir dəfə böyük akademik səhiyyə sistemindən biri mənə, "Fakültə senatında 100 nəfər bəli, 1 nəfər xeyr desə, bərabərlik səbəbilə layihəni ləğv edəcəyik" demişdi. Həkimlər təhsillərinə görə hər halda səhvdən qaçırlar. Nəticə nə olur? Durğunluq. Bu dəyişiklikdən qaçan mədəniyyət olduğu kimi səhiyyəyə yayılır. Hansı planetdə belə mühitdə girişim miqyaslı dəyişiklik olar? Məhsulu inzibati proseslə məhdudlaşdırsanız, daha yaxşıdır, lakin xidmətə təsir çətindir.

2. Ödəyənlər

Sığortaçılar dəyişməyə açıqdır, lakin xidmət göstərənlərin (məsələn, xəstəxanaların) davranışını dəyişə bilməmək, xəstə ilə birbaşa əlaqəsizlik və uyğunsuz maliyyə təşviqlərinə görə çətin müştəridir.

Ödəyənlərlə işin əsas problemi təminatçı davranışına təsir edə bilməmələridir. Təminatçıların yeniliyə təşviqi azdır. Bu, çoxlu təsirli biznesi bitirir.

Call9 startapını götürək. Call9 gözəl həll təklif edirdi: ixtisaslı tibb bacısı dəstəyindəki xəstələrə teletibb verərək, təcili yardıma lazımsız ziyarətləri önləmək. Xidmətin dəyəri böyükdür! Tibb bacısı vəziyyəti qiymətləndirib həkimlə əlaqə saxlayır, xəstənin anamnezini bilir. Təcili ziyarəti aradan qaldırmaq on minlərlə dollar saxlayır, teletibb isə bir neçə yüz dollardır. İyunda Call9 bağlandı. Niyə? Digər səbəblərlə yanaşı ödəyənlər qənaət etsə də, təlimli tibb bacılarını tapıb sistemə qoşmaq çətin idi.

Şirkətlər ödəyənlərdən (xəstə və sağlamlığını qorumaq istəyənlərdən) gəlir alsa da, müştəridən yararlanmaqda çətinlik çəkib. Teladoc % 8 istifadəni standartın 4 qatı kimi təqdim edir. Slack-in müştərilərinin %8-nin məhsul istifadəsi ilə öyündüyünü düşünün!

Self-Insured Employers-a satış edən uğurlu şirkətin işçiləri hər yeni müştəri üçün marketinq kampaniyası etdiklərini deyiblər. Mənimsəmə çətinliyi uzun korporativ satış və istehlakçı marketinqi ilə mərhələli riskə çevrilir. Səhiyyə müştərilərinə çatmaq çətindir: Sığorta bazaları aktual deyil, ünvan və əlaqələr yanlışdır, təkrarlanan/silinmiş xəstə qeydləri var. Uğurlar!

Sonda tibbi zərər nisbəti məhdudiyyətləri sığortaçıların ödəniş azaltmasına mənfi təşviq yaradır. Ətraflı bilmək istəyirsinizsə, Sidney Primasın paylaşımı səhiyyə qiymət artımının niyə sığortaçılara faydalı olduğunu izah edir. "80/20 qaydası"nın aydın izahı:

Tibbi sığortanın 80/20 qaydası

Sığortaçılar [qanunla] müştəri ödənişinin ən çox %20-ni gəlir və inzibati xərclərə ala bilər. Gəliri artırmaq üçün sığorta ödənişi artmalıdır. Lakin yalnız premiumu artıra bilmirlər, çünki rəqabətli qiymət qoymalıdırlar. Həll səhiyyə xidmətinin qiymət artımıdır.

Səhiyyənin rəqəmsallaşmasında nə çatmır?

Texnologiya ilə böyüyən başqa sənayelərdə olub səhiyyədə çatmayan nədir?

Səhiyyədə canlıya keçidlər, tətbiq dövrləri və pilotlar mənimsəməni dayandırır. Əksinə software-as-a-service (asan anlaşılan və təkrarlanan) dünyasında ən yaxşı proqram şirkətləri özünəxidmətlə başlayır. Səhiyyədə belə proqram heç hazırlanmır. Niyə olmasın? Özünəxidmət və ya sürətli irəliləyişin başqa formalarını tətbiq etmək üçün nə çatmır? Ağla 3 şey gəlir: Erkən mənimsəyən çatışmazlığı, azxərcli sınaq platformasının olmaması və sistem inteqrasiyasının çətinliyi.

1. Yeniliyi erkən qəbul edən kiçik təşkilat azdır. Səhiyyədə konsolidasiya bunu pisləşdirir. Cərrahi təcrübələr kiçik bizneslərdən fərqli olaraq yeni proqram alətlərini qəbul etmək üçün qurulmayıb. Sığortada isə kiçik erkən mənimsəyən anlayışını təsəvvür etmək çətindir: sığorta miqyas işidir. Oscar Health və Clover Health ən yaxın nümunələr ola bilər, lakin böyüyərkən hələ sığortanı bloklamaqla məşğuldurlar.
   
2. Səhiyyə xidmətinin davamlılığı və mövcud sistemə qoşulmaq demək olar mümkünsüzdür. AWS, Plaid və Stripe API-lərini istifadə etdiyimiz kimi səhiyyə “tətbiqləri” hazırlana bilən az platforma var. Eligible və TruePill kimi şirkətlərin rəqəmsal səhiyyə üçün yaratdığı platforma qatı bunu dəyişir. Əlbəttə, ən böyük problem səhiyyə məlumatlarının qarşılıqlı uyğunluğudur və hələ həll olunmayıb. Bununla tətbiqlər və sistemlər arasında məlumat mübadiləsi təmin olunacaq. İnteqrasiya lazımsız son nöqtələr və məlumat paylaşmağa istəksizlik riski səbəbilə uzun inkişaf tələb edir.
3. Paylama kanalları müştəri əsaslı həllərə mane olur. Biznes iştirakçılarının təşviqləri istifadəçilərinkindən fərqlidir (xəstə və ya həkim olsa da). Nəticədə, heç istifadə olunmayan yavaş istifadəçi təcrübələri yaranır və aşağı istifadəyə çevrilir. Səhiyyəyə korporativ satış üçün funksiya siyahısı tamamlamaq (elektron qeyd şirkətlərindəki kimi) əvəzinə texnologiyadakı müştəriyə həssaslıqla hazırlanmış tətbiqlər lazımdır.

Nəticələrim nədir? Səhiyyədə hər şey qarışıqdır, rəqəmsal səhiyyə istisna deyil. Xətti yanaşma dəyişiklik gətirmir. Yeni radikal yanaşma və ya qara qu quşu tipli hadisə lazımdır. Fərqli düşünənlərə ehtiyac var. Texnologiyanın ən yaxşı etdiyi bu deyilmi?

Uğursuzluqlardan nə öyrəndik? Rəqəmsal səhiyyəni necə inkişaf etdirə bilərik

Üç ildən çox vaxtımın böyük hissəsini səhiyyədə necə böyük dəyişiklik yaratmaq barədə düşünmüşəm. Anladım ki, dəyişikliyə başlamaq üçün, müəyyən iştirakçı və ehtiyaclarına yönəlmək əvəzinə sistem səviyyəsində düşünməliyik. Səhiyyə iştirakçıları arasındakı qarşılıqlı təsirlər yanaşmanı uğursuz edib. Adını səhiyyə sistemi qoymuşuq, amma tək, kiçik hissələrə həll veririk.

Problemi həll edən yaradıcı həllər var. Bəlkə ən uğurlu go-to-market yanaşması Self-Insured Employers (SIEs) olub. Grand Rounds və Livongo kimi şirkətlər təşviq uyğunluğunu görüb öncüllük edib. Bir müddət yaxşı olsa da, bazar doyduqca müştəri kimi SIE hədəfləməyin çətinliyini gördük.

Böyük işəgötürənlər, "Məlumat və texnologiya ilə səhiyyə səmərəliliyini artıracağıq" sözünü yüzlərlə dəfə eşidib. CFO-lar və insan resursları rəhbərləri işdən çıxarılmalarına gətirə bilən xarici gəlirlərə ödənişdən qaçmaq üçün xərcləri və daxili təşviqləri təhlil etməkdə təcrübəsizdir. "Xərcləri azaldacağam" sözünün yükü ağır olub. Üçüncü tərəf idarəçilərdən həll istəyirlər, sonra yenə böyük sığortaçılarla məşğul olursunuz.

Full stack yanaşmaları da təşviqlərin mürəkkəb xarici gəlir yükünü azaldıb (texnologiyada "full stack" interfeysdən bazaya və daxili arxitekturaya qədər bütün sistem və ya tətbiqin hazırlanmasıdır). Erkən olsa da, səhiyyədə ən yenilikçi şirkətlərdən bəziləri bunlar olacaq. Omada Health, One Medical kimi şirkətlər öz təminatçılarını işə götürüb birbaşa özünü maliyyələşdirən işəgötürənlərə və sığortaçılara satmaqla alətlərin mənimsənmə çətinliyini aşıb. Böyük problemlərindən biri korporativ satışla istehlakçı marketinqini birlikdə aparmaqdır. Daha mühümü, şirkətə yönəldikləri üçün, məhsul əvəzinə satış və marketinqə əhəmiyyət verərək irəliləyirlər.

Aydındır ki, rəqəmsal səhiyyə də, virtuallaşdırma ilə müştəri təması arasında tarazlığı tapmaqda çətinlik çəkib. Bir qrup az qiymətə, normaldan artıq qulluq istəməyən sadə xəstələrə səmərəli xidmətə (Hims, Roman kimi birbaşa istehlakçı şirkətləri), digər qrup yüksək qiymətə mürəkkəb (çox müalicə və idarəetmə istəyən çoxxroniki) xəstələrə tam əl əməyi xidmətinə yönəlib.

Yeni ilkin qulluq və tibbi idarəetmə şirkətlərini düşünün: ChenMed, Iora Health və Landmark Health. Sahənin ən maraqlıları olsalar da, uğurları iş axınlarında daha intensiv və əl əməyinə əsaslanmalarındandır. Əl əməyini azaltmaq əvəzinə artırırıq! Keyfiyyət və qiyməti yaxşılaşdıran yenilikçi qulluq modellərinə görə hamısının haqqını vermək lazımdır; bir istiqamətdə irəli, digərində geri addımdır.

Digər full stack şirkətlər (Virta Health, Omada və digərləri) də əsasən əl əməyi ilə işləyir. Təcrübəmə görə sənayenin sirri budur: Texnologiya dəstəkli xidmət "xidmətə çox az fərq qatan proqram hazırladıq" deməkdir. Arxada hələ xəstə ilə birbaşa danışan biri var. Demək olar hamısı belədir. Bu, şişirdilmiş mərhələliliyin başqa formasıdır. İnsanlar xidmətin əsas xərc quruluşunu təsirli dəyişən yol çəkməyiblər. Əsas sual: xidməti necə kütləvi istehsal olunan məhsula çevirə bilərik? Ədalətli, səmərəli gələcəyin açarı “xidmətlərin yaxşılaşdırılması”dır. Xüsusilə mürəkkəb və daha çox çıxış istəyən xəstələr üçün xidmət sahəsini genişləndirməliyik. Sıfıra yaxın marjinal xərcli dərmanlara ehtiyac var.

Lakin buradan dərs çıxır: Hissələrin necə birləşdiyini düşünmək istəyirsinizsə, səhiyyədə dəyişiklik yarada bilərsiniz. Səhiyyənin yavaş deyilməsində əsas anlaşılmazlıq var. Bəli, yerli təbiəti və təbii dəyişmə nisbəti qrafikləri yavaşladır. Lakin sistemə sarsıntı gələndə sürətlə gəlir. Sualım: nümunələri tapa, səbəbləri anlaya və irəliləmək üçün onları yenidən yarada bilərikmi?

1. Siyasət dəyişiklikləri

Həqiqətə qayıdaq. Siyasət dəyişiklikləri səhiyyədə böyük fərq yarada bilər və, bazarı sarsıdan şirkətlər bundan yararlanıb. Elektron qeyd şirkətləri Epic Systems və Cerner yaxşı nümunədir. Cernerin bazar dəyəri, 20 milyard $ və özəl Epicin dəyəri Cernerin yarısı təxmin edilir. Hər ikisi 1979-cu ildən işləyir, lakin son 10 ilədək nəhəng deyildilər. Vaxt son 10 ildə elektron tibbi qeyd sənayesinin böyüməsini əks etdirir. Xəstəxanaların texnologiya qəbulunu göstərən 6 illik cədvələ baxın. Böyük dəyişiklikdir.

Niyə baş verdi? 2008-ci ildə Obama rəhbərliyi elektron qeyd işlədən təminatçılara maliyyə təşviqi verən HITECH qanununu tətbiq etdi. Çox şirkət siyasət dəyişikliyini böyük iqtisadi imkana çevirdi. Obamacare zamanı yaranan Oscar Health və Medicare Advantage startaplarını da anmaq lazımdır.

2. Mövcudluq təhlükələri

Federal hökumətin anlamasını gözləmək istəmirsinizsə, yaxşı xəbər var: sistemi dəyişməyin başqa yolu mövcudluq təhlükələridir. Girişim yönümlü şirkət qurmağın başqa üsulu səhiyyə qurumunu qorxutmaq olub. Deyildiyi kimi, ümumi sistemin təşviqi dəyişikliyə müqavimət, xərc artımına imkan verib zamanla qazanmaqdır. Böyük gəlirli, dar marjlı şirkətlər praktikada və ya təsəvvürdə mövcudluqlarını təhdid edən qara qu quşuna rast gəlməyincə müqavimət göstərir. Görəndə sürətlə hərəkət edirlər. Yaxşı nümunə? Sevdiyim poliklinikalardır.

1990-cı illərin əvvəlindən Amerikada təxminən 9,000 yeni özəl poliklinika gördük. Eyni müddətdə neçə Starbucks? Təxminən 14,000. Pərakəndə səhiyyə qəhvə istehlakının yüzdə 65-70-i qədər böyüyür. Bunu düşünün. Çox çılğındır. Necə yarandı?

Təşviq uyğunluğu kimi başladı: istehlakçı və sığortaçılar rahatlıq və qiyməti sevdilər. İşi tamamlayan səhiyyə sistemlərinin gəlirli təcili otaqlarının bu kiçik mərkəzlər üzündən boşaldığını anlaması oldu. İndi hər böyük ABŞ sisteminin öz poliklinikası və ya xarici əlaqəsi var. Qorxduqda hərəkət edirlər.

Bilik yarışı qalibinin səhiyyədə uğursuzluğu

Qorxu yaradan hərəkət nümunələrinin hamısı uğurlu məhsul verməyib. Ən yaxşı nümunə, IBM Watsonidi. Watson New York metrosunda xərçəng diaqnoz və müalicəsinin əbədi dəyişdiyini göstərən reklamlar qoydu. Risk hekayələri ilə mükəmməl fırtına oldu. Watson Health ən yaxşı mərkəzlərlə, Memorial Sloan Kettering, MD Anderson ilə əməkdaş idi… MD Anderson buna 62 milyon $ yatırdı. İnsanlar Watsonun marketinq həyəcanı olduğunu anlayanda hamısı dağıldı. Watsonu həkimlər və sistemlərdə texnologiyaya uzunmüddətli şübhə yaradan eqoist, qeyri-etik və bacarıqsız talan sayıram.

Başqa yaxşı nümunə Intuitive Surgicaldır. Intuitive 60 milyard $ dəyərindədir, əməliyyat uğurunu artıran robotlar hazırlayır. Gözəl hekayədir. Robotlar güclü motor və cərrahi dəqiqliklə cərrahları əvəz edəcək. Intuitive, Da Vinci robotları satıb nəhəng qurdu. Problem budur ki, o qədər də yaxşı olmaya bilərlər. Robotların əməliyyat nəticələrini pisləşdirə bildiyi görüldü! (baxın Prostat xərçəngində robotik və açıq cərrahiyyənin ilk müqayisəsi). Başqa problemləri də ola bilər. Problem isə, Heç kimin vecinə deyil! Xəstə UCF-yə gedib, "Salam, əməliyyatı Stanfordda istəyirəm, çünki robotları varmış. Sizdə varmı?" soruşsa və UCSF çoxlu məlumatla cərrahlarının yaxşılığını izah etsə, artıq bitib. Xəstə Stanforda gedir. Hekayə cəlbedicidir və yaratdığı təhlükə sistemləri mənimsəməyə məcbur edir. Fikrimcə Intuitive ilə Watsonun ortaq cəhəti, gözləntini ödəməyən texnologiyaya baxmayaraq mövcudluq təhlükəsi yaradan hekayə əsaslı marketinq maşınlarıdır.

Səhiyyədə gördüyümüz başqa təhlükələr haradadır? Hims, Nuryx və Roman kimi birbaşa istehlakçı şirkətləri böyük sahədir. Hims, erektil disfunksiya və saç itkisi həbləri sataraq ilk ildə 0-dan 100 milyon $-a çatıb (viaqra zənglə qapınıza gəlir). Belə böyümə səhiyyənin başqa yerində görünməyib. Gələcəkləri bilinməsə də, böyük sarsıntı, qorxu və maraq yaratdıqları aydındır. Mövcud iştirakçılar razı deyil, “həb fabrikləri”ndən “xəstə təhlükəsizliyi”, “oyuncaqdır”a qədər arqument deyirlər. Əvvəllər eşitmisinizmi?

Rəqəmsallaşmaya müqavimətdə səhiyyə başqa sənayelərdən çox fərqlənmir. Ciddi mürəkkəb problemlər üçün yanaşmaların miqyasını necə artıraq? Geniş mənimsəmə və xəstənin gücləndirilməsi üçün modellərdən nə götürə bilərik?

İnflyasiya və mərhələlilik

Sistem dəyişməyin üçüncü yolu inflyasiyalı və ya mərhələli şeylər təklif etməkdir. İnflyasiyalı şeylər yaxşı işləyir. Xərci azaltmaq başqasının gəlirini almaqdır. İnflyasiyada hamı qazanır, ona görə mənimsəyir.

Səhiyyədə inflyasiya hökm sürür. Böyük şirkətlərə satmaq üçün qaşıqla yedirtməlisiniz. Böyük texnoloji baxışı anlamırlar; sadə, məlum problemi anlayacaqları şəkildə həll edin. Sadə, amma əhəmiyyətli problemi ayırmaq çətindir, lakin içəri girməyin ən yaxşı yoludur. Başqa sahələrdən fərqli olaraq ilk girdikləri yerdən irəli getməkdə çətinlik çəkiblər. Patient Ping nümunədir. Ayrı, məlum problemi sadə həll edib böyüyüblər.

Hekayəni sadələşdirməyin başqa yolu, həllin işlədiyinə dair sübut toplamaqdır. Virta Health bunu nəşr edilmiş tədqiqatlarla etdi. Çətin və vaxtlıdır, lakin böyük firmalara mərhələli, əlçatan həll vermək yoludur. Qrafikləri uzundur və vençurdan 7-8 illik gəlir dövrü 2 illik randomizə nəzarətli sınağa imkan vermir. Ən yaxşı orta yol Omada Health ola bilər. Diabetin Qarşısının Alınması Planının əvvəlki tədqiqatını texnolojiləşdirib kommersiyalaşdırdılar.

Rəqəmsal səhiyyədə indi nə olacaq?

Uzun satış proseslərini dinləməkdən və yaxşı məhsullu ümidverici şirkətlərin ölməsindən bezmişəm. İnsanların dəyişikliyə ehtiyacı olan sistemlərə onu necə sistemli gətirmək barədə düşünməsini istəyirəm. İnvestorlar biznes modeli riski götürməyə başlamalıdır – əsas biznes modelinin işləmədiyini qəbul edirsinizsə, niyə onu dəyişə bilənlər əvəzinə indiki sistemə uyğunlaşanlara yatırırsınız? Qurucular daha böyük, təsirli şirkətlər hədəfləməlidir. Vizyon və startapınızın cəmiyyəti iflasa aparan problem də yarada biləcəyi maddi boşluğun fərqindəliyi lazımdır.

Sığortaçı və təminatçılar kiçik şirkətlərin həllərini sürətlə sınayıb sübut edə biləcəyi sınaq mühitləri yaratmalıdır. Çoxunun uğursuz olacağını bilin. Mükəmməl məhsulları sınamağa deyil, məhsul inkişafına yönəlin. Genişlənmiş xidmət kapitalınızı ənənəvi modellərə uyğun olmayan güclü həllərə yol açmaq üçün işlədin. Böyük olmaq məcburi deyil: xəstələrinizin %1-i. Düzgün daxili rəhbərlərin dəstəyini, layihə sürətini qoruyun. Məsuliyyət daxilində şirkətlərin sürətli test və təkrarlamasına yol açın.

Siyasətçilər təşviq sistemlərinin ikincili təsirini anlamalı, vadidəkilərlə qanun dəyişikliyinin texnoloji dəyişiklik yaratmasını danışmalıdır. Rəqəmsal alətlərin kompensasiyası, məlumat uyğunluğu, süni zəkanın yerləşməsi və xəstə əsaslı yanaşmalar yeni modellər yarada bilər. Rəqəmsal səhiyyə qanunları dəyişiklik qığılcımı yaratmalı olduğumuz əsas sahələrdən ola bilər.

Səhiyyə dəyişikliyini kataliz etmək macəram həyatımın son 3 yarım ilini alıb və böyük hadisələrin astanasında olduğumuzu aydın görürəm. Mərhələli düşünməkdən və indiki şeylərə yönəlməkdən əl çəkməliyik. Mümkün olana baxaq. Səhiyyəyə müsbət dəyişiklik gəlir və həyata keçirməliyik.