რატომ აღმოჩნდა ციფრული ჯანმრთელობა იმედგაცრუება და როგორ შევცვალოთ ეს?

ციფრული ჯანმრთელობა 10 წელია ჯანდაცვის სისტემის მონაცემებზე ორიენტირებულ, დაბალხარჯიან, 21. საუკუნის ღირსეულ ინდუსტრიად გარდაქმნის ეგრეთ წოდებული მხსნელია .

ამიტომ 2011 წლიდან ინვესტორებმა ციფრულ ჯანმრთელობაში 30 მილიარდი დოლარი ჩადეს.

თუმცა გასული 10 წლის შემდეგ ჯანდაცვის ხარჯების ან პაციენტის საშუალო გამოცდილების რომელ თვალსაჩინო ცვლილებაზე შეგვიძლია საუბარი? არსებობს დიდი კომპანიები, რომლებსაც ბაზრის შერყევა შეუძლია?.. ორი ციფრული ჯანმრთელობის კომპანიის — Curai-სა და Totemik-ის — დამფუძნებლისა და აღმასრულებელი დირექტორის Neal Khosla-სა და ჩვენი აზრით, არა! Neal Khosla ამას „ციფრული ჯანმრთელობის გამოცანას“ უწოდებს.

ქვემოთ მოცემულია Neal Khosla-ს 15 დეკემბრის, 2019 წლის cnbc.com სტატიის „Why digital health has been such a disappointment, and how to change that“ თარგმანი:

ჯერ განვიხილოთ ციფრული ჯანმრთელობის რამდენიმე კომპანია, რომლებიც წარმატებულად შეიძლება ჩაითვალოს.

Teladoc? ბირჟაზე წარმოდგენილი ტელემედიცინის კომპანია? ექიმთან ვირტუალური ვიზიტების დანერგვა და მომხმარებელთა მიერ გამოყენება კვლავ პროცენტულად 10-ზე ნაკლებია. მარკეტინგისა და სწრაფი ზრდის მიუხედავად, Teladoc გადაუდებელი ჯანმრთელობის პრობლემებისთვის იშვიათად გამოიყენება. ამაში ცუდი არაფერია, თუმცა გარდამტეხი არ არის. ჰკითხეთ ნებისმიერ სადაზღვევო მმართველს, მოქმედებს თუ არა ტელეჯანმრთელობა დაზღვევის ღირებულებასა ან პაციენტების ხელმისაწვდომობაზე (სიურპრიზს არ გაგიფუჭებთ, მაგრამ გეტყვით, რომ არა; შესაძლოა ხარჯების ზრდაზეც მიგითითოთ).

კიდევ რომელი ჯანდაცვის კომპანია შეიძლება ასე შეფასდეს? Livongo? Livongo, რომელმაც 2 მილიარდი დოლარის საბაზრო ღირებულების ნახევარი 2019 წლის ივლისში პირველადი საჯარო შეთავაზების შემდეგ დაკარგა! კომპანიამ სულ ახლახან გადალახა 1 მილიარდი $-ის ზღვარი. ეს კომპანიები პროგრამული უზრუნველყოფის გიგანტურ წარმატებებთან (Stripe, Uber, Airbnb, Square და სხვები) ფერმკრთალდება. არსებული რესურსების ეფექტიანობა ეტაპობრივად გაზარდეს, თუმცა, ჩემი აზრით, ეფექტიანად ჯანდაცვის ექსპერტიზა ვერ განავითარეს (სინამდვილეში ეს მთავარი საკითხია: მხოლოდ ბრწყინვალე იდეების მქონე პროგრამისტები და მდიდარი ინვესტორები ჯანდაცვის ციფრული გარდაქმნისთვის საკმარისი არ არის. ჯანდაცვის სპეციალისტები პროცესში საკმარისად არ მონაწილეობენ და სამედიცინო ინფორმატიკის სპეციალისტების მნიშვნელობა იზრდება).

შესაძლოა Livongo ციფრული ჯანმრთელობის ყველაზე დიდი წარმატებაა, თუმცა ჩადებული ინვესტიციის გათვალისწინებით ინდუსტრიაში მეტი ცვლილება უნდა ჩანდეს.

თუ ჯანდაცვა ტექნოლოგიური რყევისთვის მზად მყოფი დიდი ბაზარია, სად არიან გამარჯვებულები? რატომ სთავაზობს წარმატებული კომპანიების მცირე ჯგუფი გარდამტეხი მიდგომების ნაცვლად ეტაპობრივ გაუმჯობესებას?

სიმართლეს თვალი გავუსწოროთ: ციფრული ჯანმრთელობა ბოლო 20 წლის ერთ-ერთი ყველაზე იმედგამაცრუებელი საინვესტიციო სფეროა. ვენჩურულ ინვესტორებს ჯანდაცვაში მოქმედი სტრატეგია ჯერ არ შეუქმნიათ. ტექნოლოგიური მეწარმეების მიდგომებმა მოლოდინები ვერ გაამართლა.

უმეტესობა ან ტექნოლოგია ტექნოლოგიისთვის მიდგომას ემხრობა (ანუ პირველი თაობის ციფრულ წამოწყებებს, მაგალითად, Google Health-ს), ან ჯანდაცვის სფეროს ადამიანების რჩევებზე ზედმეტად არის კონცენტრირებული.

მეორე ჯგუფის ჩემი საყვარელი მაგალითებია ხელოვნური ინტელექტით ჩანაწერების შექმნაზე მომუშავე კომპანიები. დიახ, ექიმებისთვის მონაცემთა ვიზუალიზაცია დიდი პრობლემაა. მისი მოგვარება დიდი წარმატება იქნება, მაგრამ ჯანდაცვის გარდაქმნა არ არის. ჩემი აზრით, ეს ვირისთვის ოქროს უნაგირის დადგმას ჰგავს. შიგნიდან წამოსული მიდგომები ეტაპობრივ გადაწყვეტებს იძლევა; სისტემის შიგნით მყოფნი ნამდვილ სიახლეს არ ქმნიან, ნაცნობს აჩვენებენ. ეტაპობრივი გადაწყვეტები ვენჩურული მასშტაბის ცვლილებას ვერ ქმნის.

ეს სტატია განიხილავს არა ფარმაცევტულ კომპანიებს ან ბიოტექნოლოგიას , არამედ სოციალური უზრუნველყოფის დაწესებულების მსგავს გადამხდელ ორგანიზაციებსა და ჯანდაცვის მომსახურების მიმწოდებელ სამყაროს.

რატომ ვერ აღწევს ციფრული ჯანმრთელობა წარმატებას?

ციფრულ ჯანმრთელობაში ტექნოლოგიურმა მიდგომამ და რისკის მოდელმა დიდი წარმატება აჩვენა. ჯანდაცვისადმი მიდგომის შესახებ ორიგინალური იდეების ნაკლებობამ გამაოცა. სახლიდან მართული „სტარტაპების“ მოსაძებნად ფინანსური სტიმულის მიუხედავად, ვენჩურული ინვესტორები პროგნოზირებად საბაზრო სტრატეგიებს უბრუნდებიან (სტარტაპი ეწოდება ზრდისა და განვითარების პოტენციალის მქონე განსხვავებულ პროექტებსა და ახალ წამოწყებებს). ცოტა ადამიანს სურს მიდგომაში რისკის გაწევა; ამის ნაცვლად ურჩევნიათ მტკივნეულ გაყიდვების პროცესებსა და ცვლილებისადმი ორგანიზაციულ წინააღმდეგობასთან გამკლავება.

ვენჩურული ინვესტორები ახალ სტრატეგიებს ერიდებიან, რადგან პროცენტულად 20 ალბათობით ცვლილების, ხოლო პროცენტულად 80 ალბათობით არაფრის მიღების ეშინიათ. რატომ? ინვესტორებს „რისკთან“ ჯანსაღი დამოკიდებულება არ აქვთ და პროგნოზირებადი პროგრესი სურთ. ამიტომ უყვართ software-as-a-service (SaaS) ბიზნესმოდელი — ადვილად გასაგები და გამეორებადია.

ტექნოლოგიით დაინტერესებულთა ჯანდაცვაში შესვლისგან თავის შეკავების ყველაზე ხშირი მიზეზია „ფინანსური სტიმულების შესწავლა“. მთავარი ეს არ არის. რომელიმე მონაწილის ფინანსური სტიმულების შესწავლით უგულებელყოფთ მის ადგილს მთლიან სისტემაში. ერთი ორგანიზაციის შიგნითაც მრავალ მონაწილეს საკუთარი სტიმული აქვს. არსებული ჯანდაცვის სისტემები და ორგანიზაციები ბაზარზე გასვლის შესაძლებლობებს თითქმის შეუძლებელს ხდის.

არსებულ ჯანდაცვის კომპანიებთან მუშაობის რეალური სირთულეებია:

1. მიმწოდებლის სისტემები

მიმწოდებელ სისტემებს, მათ შორის ექიმის კაბინეტებსა და საავადმყოფოებს, ციფრული ჯანმრთელობის პროდუქტების დანერგვაში ორი მთავარი სირთულე აქვთ: შეუთავსებელი ფინანსური სტიმულები და ცვლილებისგან თავის არიდების კულტურა.

მომსახურების საფასურის მოდელი, ჯანდაცვის ციფრული გარდაქმნის მთავარ დაბრკოლებად მიიჩნევა, თუმცა ერთადერთი შეუთავსებელი ფინანსური სტიმული არ არის. მიმწოდებელი სისტემები დიდი შემოსავლითა და მცირე მარჟით მუშაობს. ჯანდაცვის სისტემების მედიანური საოპერაციო მარჟა 2018 წელს 1,7 იყო!

წარმოიდგინეთ 1 მილიარდი $ ბრუნვა და სახლში დაბრუნება 10 მილიონი $ მოგებით. სტარტაპი მოდის და საოპერაციო პროცესების შეცვლას გთავაზობთ. თუ წარმატებაში %100 დარწმუნებული არ ხართ, რატომ გარისკავთ? ამ ორგანიზაციებმა პროცესები ბოლომდე ოპტიმიზა, რათა მოგების ეს % 1 მარჟა მიეღო. 250.000 დოლარის კონტრაქტი მოგებას მნიშვნელოვნად აზიანებს. ახლის ცდის მოთმინება არ არსებობს და არც არის აუცილებელი. ჯანდაცვის სისტემები ხშირად თვიდან თვემდე ცხოვრობს. გაიხსენეთ აშშ-ში ბოლო დროს დახურული 19 საავადმყოფოს სია. ახლა შეეცადეთ ახსნათ, რატომ უნდა დანერგონ თქვენი გადაწყვეტა. თქვენი გადაწყვეტის ეფექტი დილემას ქმნის: თუ ძალიან მცირეა, უფრო მნიშვნელოვანი საქმეები აქვთ; თუ ძალიან დიდია, მეტისმეტ რისკს წარმოქმნის.

ჯანდაცვის სისტემებს ასევე აქვს რთული შიდა ურთიერთობების მქონე ცვლილების საწინააღმდეგო კულტურა. პირველადი ჯანდაცვის ექიმებისა და სპეციალიზებული მოვლის მუშაკების სურვილები ერთმანეთს არ ემთხვევა. სამედიცინო ინფორმატიკის სპეციალისტებისა და კაპიტალის მფლობელების პრიორიტეტებიც განსხვავდება. მმართველები ორივე ჯგუფისგან განსხვავებულ საკითხებს ანიჭებენ უპირატესობას.

ერთხელ დიდი აკადემიური ჯანდაცვის სისტემის წარმომადგენელმა მითხრა: „თუ ფაკულტეტის სენატში კენჭისყრისას 100 ადამიანი თანახმა იქნება და 1 წინააღმდეგი, თანაბარი ხმების გამო პროექტს გავაუქმებთ“, ასე მითხრა. მიღებული განათლების გამო ექიმები ნებისმიერ ფასად შეცდომას ერიდებიან. რა არის ამის შედეგი? სტაგნაცია. ეს ცვლილებისგან თავის არიდების კულტურა ჯანდაცვის სისტემებში ბუნებრივად ვრცელდება. რომელ პლანეტაზეა ასეთ გარემოში ვენჩურული მასშტაბის ცვლილება შესაძლებელი? თუ პროდუქტს ადმინისტრაციული პროცესებით ზღუდავთ, მდგომარეობა უკეთესია, თუმცა მომსახურებაზე გავლენა რთულია.

2. გადამხდელები

მზღვეველები ცვლილებისთვის უფრო ღია არიან, თუმცა რთული მომხმარებლები არიან: ვერ ცვლიან მომსახურების მიმწოდებლების (მაგალითად, საავადმყოფოების) ქცევას, პაციენტთან პირდაპირი კავშირი აკლიათ და კვლავ შეუთავსებელი ფინანსური სტიმულები აქვთ.

გადამხდელებთან მუშაობის ერთ-ერთი ძირითადი პრობლემაა მიმწოდებლის ქცევაზე გავლენის უუნარობა. მიმწოდებლებს სიახლის დანერგვისთვის მცირე სტიმული აქვთ. ეს მრავალ ეფექტიან ბიზნესს ასრულებს.

Call9 სტარტაპი განვიხილოთ. Call9-ს შესანიშნავი გადაწყვეტა ჰქონდა: კვალიფიციური საექთნო მხარდაჭერის მიმღებ პაციენტებს ტელემედიცინის საშუალებები მიეწოდებოდათ, რათა გადაუდებელ განყოფილებაში არასაჭირო ვიზიტები აეცილებინათ. შეთავაზებული მომსახურების ღირებულება უზარმაზარია! ექთნები პაციენტის მდგომარეობას აფასებენ და ექიმს უკავშირდებიან. ექთანმა პაციენტის სამედიცინო ისტორია იცის. გადაუდებელი ვიზიტის საჭიროების მოხსნამ ათიათასობით დოლარი შეიძლება დაზოგოს, ტელემედიცინის ხარჯი კი მხოლოდ რამდენიმე ასეული დოლარი იქნება. ივნისში Call9-მა მუშაობა შეწყვიტა. რატომ? სხვა მიზეზებთან ერთად, მიუხედავად გადამხდელთა დანაზოგისა, გაწვრთნილი ექთნების პოვნა და სისტემაში ჩართვა რთული იყო.

მაშინაც კი, როცა კომპანიები გადამხდელებისგან (პაციენტებისა და ჯანმრთელობის შენარჩუნების მსურველებისგან) შემოსავალს იღებდნენ, მომხმარებლის გამოყენებაში სირთულე ჰქონდათ. Teladoc გამოყენების % 8 მაჩვენებელს ინდუსტრიის სტანდარტზე 4-ჯერ მაღლად ასაღებს. წარმოიდგინეთ, Slack რომ ამაყად აცხადებდეს, მომხმარებელთა %8 იყენებს ჩვენს პროდუქტსო!

თვითდაზღვეულ დამსაქმებლებზე გაყიდვების წარმატებული კომპანიის თანამშრომლებმა მითხრეს, რომ ყოველ ახალ მომხმარებელს მარკეტინგულ კამპანიას სთავაზობდნენ. დანერგვის ეს სირთულე ხანგრძლივ კორპორაციულ გაყიდვებთან და სამომხმარებლო მარკეტინგის სირთულესთან ერთად საფეხურებრივ რისკად იქცევა. ჯანდაცვის მომხმარებლებამდე მიღწევა რთულია: სადაზღვევო მონაცემთა ბაზები მომხმარებელთა შესახებ მოძველებულია, შეიცავს მცდარ მისამართებსა და საკონტაქტო ინფორმაციას და დუბლირებულ/წაშლილ ჩანაწერებს. წარმატებებს გისურვებთ!

ბოლოს, სხვა ფაქტორებთან ერთად, სამედიცინო დანაკარგის კოეფიციენტის შეზღუდვები სადაზღვევო კომპანიებს ხარჯების შემცირების საწინააღმდეგო სტიმულს უქმნის. დამატებითი ინფორმაციისთვის Sidney Primas-ის ეს პოსტი ხსნის, რატომ არის ჯანდაცვის ხარჯების ზრდა მზღვეველებისთვის სასარგებლო. აი „80/20 წესის“ მკაფიო ახსნა:

ჯანმრთელობის დაზღვევის 80/20 წესი

სადაზღვევო კომპანიებს [კანონით] მომხმარებლის პრემიის მაქსიმუმ %20 შეუძლიათ შემოსავლებისა და ადმინისტრაციული ხარჯებისთვის დაიტოვონ. ამიტომ შემოსავლის გასაზრდელად სადაზღვევო პრემია უნდა გაიზარდოს. თუმცა მხოლოდ პრემიების ზრდა შეუძლებელია, რადგან მზღვეველები ერთმანეთს კონკურენტულ ფასებსაც უნდა სთავაზობდნენ. გამოსავალი ჯანდაცვის მომსახურების გაძვირებაა.

რა აკლია ჯანმრთელობის ციფრულ გარდაქმნას?

რა არსებობს ტექნოლოგიით მზარდ სხვა ინდუსტრიებში, რაც ჯანდაცვას აკლია?

ჯანდაცვაში გაშვებები, დანერგვის პერიოდები და პილოტები მიღების პროცესს აჩერებს. ამის საპირისპიროდ, software-as-a-service-ის (ადვილად გასაგები და გამეორებადი) სამყაროდან ვიცით, რომ საუკეთესო პროგრამული კომპანიები თვითმომსახურებით იწყებს. ჯანდაცვაში ასეთი პროგრამა არასოდეს იქმნება. რატომ არა? რა გვაკლია თვითმომსახურების გეგმის ან სწრაფი წინსვლის სხვა ფორმების გამოსაყენებლად? თავში 3 რამ მოდის: ადრეული მიმღებების ნაკლებობა, დაბალხარჯიანი ექსპერიმენტების პლატფორმების დეფიციტი და სისტემაში ინტეგრაციის სირთულეები.

1. ახალ პროდუქტებს ადრე მიმღები მცირე ორგანიზაციები ცოტაა. ჯანდაცვაში კონსოლიდაცია ამას აუარესებს. ქირურგიული პრაქტიკები, სხვა მცირე ბიზნესებისგან განსხვავებით, ახალი პროგრამული ინსტრუმენტების დანერგვისთვის არ არის მოწყობილი. დაზღვევაში პატარა ადრეული მიმღებიც ძნელად წარმოსადგენია: დაზღვევა მასშტაბის ბიზნესია. Oscar Health და Clover Health შეიძლება ყველაზე ახლოს იყოს, თუმცა ზრდისას ისინი ჯერ კიდევ დაზღვევის ბლოკირებას ებრძვიან.
   
2. ჯანდაცვის უწყვეტობის უზრუნველყოფა და არსებულ სისტემაში ჩართვა თითქმის შეუძლებელია. ცოტაა პლატფორმა, რომელზეც ჯანდაცვის „აპლიკაციების“ შექმნა შეგვიძლია ისე, როგორც AWS-ის, Plaid-ისა და Stripe-ის API-ებს ვიყენებთ. ეს იცვლება Eligible-ისა და TruePill-ის მსგავსი ციფრული ჯანმრთელობის აპლიკაციებისთვის შექმნილი პლატფორმული ფენებით. რა თქმა უნდა, მთავარი პრობლემა ჯანდაცვის მონაცემთა ურთიერთთავსებადობაა და იგი ჯერ არ გადაჭრილა. ამ გზით ციფრულ აპლიკაციებსა და ჯანდაცვის სისტემებს შორის მონაცემთა გაცვლა გახდება შესაძლებელი. ამ სისტემებთან ინტეგრაცია ხანგრძლივ შემუშავებას მოითხოვს არასაჭირო საბოლოო წერტილებისა და მონაცემთა გაზიარებისადმი უხალისობის რისკის გამო.
3. განაწილების არხები მომხმარებელზე ორიენტირებულ გადაწყვეტებს აფერხებს. ბიზნესის მონაწილეთა სტიმულები მომხმარებელთა სტიმულებისგან განსხვავდება, იქნება მომხმარებელი პაციენტი თუ ექიმი. შედეგად იქმნება ნელი სამომხმარებლო გამოცდილება, რომელსაც არავინ იყენებს . ეს დაბალ გამოყენებაში აისახება. ჯანდაცვას კორპორაციული გაყიდვისთვის ფუნქციების სიის შესრულების ნაცვლად (როგორც ელექტრონული ჩანაწერების კომპანიებში) ტექნოლოგიურ სფეროში არსებული მომხმარებელზე ძლიერი ორიენტაციით შექმნილი აპლიკაციები სჭირდება.

რა დასკვნამდე მივდივარ? ჯანდაცვაში ყველაფერი რთულია და ციფრული ჯანმრთელობაც გამონაკლისი არ არის. ხაზოვანი მიდგომით ცვლილება არ მოდის. გვჭირდება ახალი რადიკალური მიდგომები ან შავი გედის ტიპის მოვლენები. გვჭირდება განსხვავებულად მოაზროვნე ადამიანები. ტექნოლოგიის სფეროს საუკეთესო მხარე სწორედ ეს არ არის?

რა ვისწავლეთ წარუმატებლობებიდან? როგორ გავაუმჯობესოთ ციფრული ჯანმრთელობა

სამ წელზე მეტია დროის დიდ ნაწილს იმაზე ფიქრში ვატარებ, როგორ შევიტანო ჯანდაცვაში დიდი ცვლილება. მივხვდი, რომ ცვლილების დასაწყებად კონკრეტულ მონაწილესა და მის საჭიროებებზე კონცენტრირების ნაცვლად სისტემურ დონეზე ფიქრი გვჭირდება. ჯანდაცვის მონაწილეთა ურთიერთქმედებებმა ეს მიდგომა წარუმატებელი გახადა. მას ჯანდაცვის სისტემა ვუწოდეთ, თუმცა გადაწყვეტებს ცალკეულ პატარა ნაწილებს ვთავაზობთ.

არსებობს ამ პრობლემის კრეატიული გადაწყვეტები. ალბათ ყველაზე წარმატებული ბაზარზე გასვლის მიდგომა თვითდაზღვეული დამსაქმებლები (Self-Insured Employers, SIEs) იყო. მას სათავეში ჩაუდგნენ Grand Rounds-ისა და Livongo-ს მსგავსი კომპანიები, რომლებმაც სტიმულების თანხვედრა დაინახეს. გარკვეული ხანი ეს შესანიშნავი იყო, თუმცა ბაზრის გაჯერებასთან ერთად დავინახეთ, რამდენად რთულდება SIE-ის მომხმარებლად არჩევა.

დიდ დამსაქმებლებს „მონაცემებითა და ტექნოლოგიით ჯანდაცვის ეფექტიანობას გავზრდით“ ასობით ჯერ გაუგიათ. ფინანსური დირექტორები და ადამიანური რესურსების ხელმძღვანელები გამოუცდელები არიან ჯანდაცვის ხარჯებისა და შიდა სტიმულების ანალიზში, რათა გარედან მიღებული სარგებლისთვის ისეთ გადახდებს მოერიდონ, რომლებმაც მათი გათავისუფლება შეიძლება გამოიწვიოს. „ხარჯებს შევამცირებ“ დაპირება მძიმე ტვირთად იქცა. ამ პრობლემების მოგვარებას მესამე მხარის ადმინისტრატორებს სთხოვენ, შემდეგ კი კვლავ დიდ სადაზღვევო კომპანიებთან გიწევთ ურთიერთობა.

Full stack მიდგომებმა სტიმულების რთული გარე შემოსავლების ტვირთიც შეამცირა (ტექნოლოგიაში full stack ნიშნავს მთლიანი კომპიუტერული სისტემის ან აპლიკაციის შემუშავებას, მომხმარებლის ინტერფეისიდან მონაცემთა ბაზასა და შიდა არქიტექტურამდე). ამის თქმა ჯერ ადრეა, მაგრამ ჯანდაცვის ზოგი ყველაზე გარდამტეხი კომპანია მათ შორის იქნება. Omada Health-ისა და One Medical-ის მსგავსმა ციფრულმა კომპანიებმა ინსტრუმენტების მიმწოდებლების მიერ დანერგვის სირთულე საკუთარი მიმწოდებლების დაქირავებითა და თვითდამფინანსებელ დამსაქმებლებსა და მზღვეველებზე პირდაპირი გაყიდვით გადალახა. ერთ-ერთი მთავარი პრობლემაა კორპორაციული გაყიდვისა და სამომხმარებლო მარკეტინგის ერთდროულად წარმოება. უფრო მნიშვნელოვანი კი ისაა, რომ კორპორაციულ მხარეზე ფოკუსირების გამო ეს კომპანიები პროდუქტის ნაცვლად გაყიდვებსა და მარკეტინგს ანიჭებენ უპირატესობას.

აშკარაა, რომ ციფრული ჯანმრთელობაც ვირტუალიზაციასა და მომხმარებელთან კონტაქტს შორის წონასწორობის პოვნას ებრძვის. ზოგი კომპანია მცირე ფასად ნაკლებად რთულ, ჩვეულებრივზე მეტი მოვლის არმომთხოვნ პაციენტებს ეფექტიან მომსახურებას სთავაზობს (პირდაპირ მომხმარებელთან მიმავალი კომპანიები, როგორიცაა Hims და Roman), სხვები კი მაღალ ფასად მაღალი სირთულის, მრავალი ქრონიკული დაავადებითა და მეტი მკურნალობა-მართვის საჭიროებით პაციენტებს მთლიანად ხელით მომსახურებას სთავაზობს.

განვიხილოთ პირველადი მოვლისა და სამედიცინო მართვის ახალი კომპანიები: ChenMed, Iora Health და Landmark Health. მიუხედავად იმისა, რომ თავიანთ სფეროში ყველაზე საინტერესოა, მათი წარმატება ჯანდაცვის სამუშაო პროცესებში უფრო ინტენსიურმა და ხელით მუშაობამ განაპირობა. ხელით მომსახურების შემცირების ნაცვლად მის გაზრდისკენ მივდივართ! ამ ჯგუფის ყველა კომპანიას უნდა დავუფასოთ ინოვაციური მოდელები, რომლებიც ხარისხსა და ხარჯებს აუმჯობესებს, მაგრამ ერთი მიმართულებით წინ გადადგმული ნაბიჯი მეორე მიმართულებით უკან გადადგმულიცაა.

სხვა full stack კომპანიებიც (Virta Health, Omada და სხვები) დიდწილად ხელით მუშაობს. ჩემი გამოცდილებით ინდუსტრიის საიდუმლო ასეთია: ტექნოლოგიით მხარდაჭერილი მომსახურება ნიშნავს: „შევქმენით პროგრამა, რომელიც მომსახურებას ძალიან მცირედ ცვლის“. ფონზე მათ კვლავ ჰყავთ პაციენტთან უშუალოდ ურთიერთობის მქონე ადამიანი. სფეროს თითქმის ყველა კომპანია ასე აკეთებს. ეს გაძლიერებული ინკრემენტალიზმის კიდევ ერთი ფორმაა. ადამიანებს ჯანდაცვის მომსახურების საფუძველში არსებული ხარჯების სტრუქტურის ეფექტიანი ცვლილების გზა არ დაუგეგმავთ. ერთ-ერთი მთავარი კითხვაა: როგორ ვაქციოთ ჯანდაცვა მასობრივად საწარმოებელ პროდუქტად? ეს მომავლის სამართლიანი და ეფექტიანი ეკონომიკის გასაღებია — „მომსახურების გაუმჯობესება“. ჯანდაცვის მოცვა ეფექტიანად უნდა გავაფართოოთ, განსაკუთრებით რთული და მეტი ხელმისაწვდომობის საჭიროების მქონე პაციენტებისთვის. გვჭირდება თითქმის ნულოვანი ზღვრული ღირებულების მედიკამენტები.

თუმცა აქ გაკვეთილი არსებობს: თუ მზად ხართ იფიქროთ, როგორ ერთიანდება ნაწილები, ჯანდაცვაში ცვლილების შექმნა შეგიძლიათ. ჯანდაცვის სიჩქარეზე საუბარში ფუნდამენტური გაუგებრობაა. დიახ, სფეროს ადგილობრივი ბუნებისა და ცვლილების ბუნებრივი ტემპის გამო ვადები ნელა მიდის, მაგრამ როცა სისტემაში რყევები მოდის, სწრაფად მოდის. კითხვა ასეთია: ვიპოვით ამის მაგალითებს? გავიგებთ საფუძველში არსებულ მიზეზებს? როგორ გავიმეოროთ ეს ცვლილებები უფრო შორს წასასვლელად?

1. პოლიტიკის ცვლილებები

რეალობას დავუბრუნდეთ. ჯანდაცვაში პოლიტიკის ცვლილებებმა უზარმაზარი განსხვავება შეიძლება შექმნას და ბაზრის შემრყევმა კომპანიებმა ამით ისარგებლეს. კარგი მაგალითებია ელექტრონული ჯანდაცვის ჩანაწერების კომპანიები Epic Systems და Cerner. Cerner-ის საბაზრო ღირებულება 20 მილიარდი $-ია , კერძო Epic-ის ღირებულება კი სავარაუდოდ Cerner-ის ნახევარია. ორივე 1979 წლიდან მუშაობს, თუმცა ბოლო 10 წლამდე გიგანტური არ ყოფილა. ეს დრო გასულ 10 წელიწადში ელექტრონული სამედიცინო ჩანაწერების ინდუსტრიის ზრდას ასახავს. შეხედეთ ცხრილს, რომელიც საავადმყოფოების ტექნოლოგიის დანერგვას 6 წლის განმავლობაში აჩვენებს. უზარმაზარი ცვლილებაა.

რატომ მოხდა ეს? 2008 წელს Obama-ს ადმინისტრაციამ შემოიღო HITECH კანონი, რომელიც ელექტრონული სამედიცინო ჩანაწერების გამომყენებელ მიმწოდებლებს ფინანსურ სტიმულს აძლევდა. მრავალმა კომპანიამ ჯანდაცვის პოლიტიკის ცვლილება დიდ ეკონომიკურ შესაძლებლობად აქცია. უნდა აღვნიშნოთ Obamacare-ის პერიოდში შექმნილი Oscar Health და Medicare Advantage-ის მრავალი სტარტაპიც.

2. არსებობის საფრთხეები

თუ არ გინდათ დაელოდოთ ფედერალური მთავრობის მიერ ვითარების გაგებას, კარგი ამბავი მაქვს: სისტემის შეცვლის სხვა გზაც არსებობს. ამას არსებობის საფრთხეს ვუწოდებ. ვენჩურულ კომპანიებს კიდევ ერთი გზა დაეხმარა — ჯანდაცვის დაწესებულების შეშინება. როგორც აღვნიშნე, მთელი სისტემის სტიმულია ცვლილებას წინააღმდეგობა გაუწიოს, ჯანდაცვის ფასის ზრდა დაუშვას და დროთა განმავლობაში მოგება მიიღოს. დიდი შემოსავლისა და მცირე მარჟის კომპანიები ცვლილებას ეწინააღმდეგებიან, სანამ შავი გედი პრაქტიკულად ან აღქმით მათ არსებობას არ დაემუქრება. აღმოჩნდა, რომ ამის დანახვისას სწრაფად იწყებენ მოქმედებას. კარგი მაგალითი? ჩემი საყვარელი მაგალითია პოლიკლინიკები.

1990-იანი წლების დასაწყისიდან ამერიკაში დაახლოებით 9,000 ახალი კერძო პოლიკლინიკა ვნახეთ. გამოიცანით, იმავე პერიოდში რამდენი Starbucks გაჩნდა? დაახლოებით 14,000. საცალო ჯანდაცვა მოხმარებული ყავის პროცენტულად 65-70-ის ტემპით იზრდება. ეს გაიაზრეთ. სიგიჟეა. როგორ მოხდა?

ეს სტიმულების თანხვედრით დაიწყო: მომხმარებლებსა და მზღვეველებს მოეწონათ პოლიკლინიკების მოხერხებულობა და ფასი. საქმე მაშინ დასრულდა, როცა ჯანდაცვის სისტემებმა გააცნობიერეს, რომ მათი შემოსავლიანი გადაუდებელი განყოფილებების დაცარიელებას ეს პატარა ცენტრები იწვევდა. დღეს აშშ-ის ყველა დიდ სისტემას საკუთარი პოლიკლინიკა ან გარე პოლიკლინიკასთან კავშირი აქვს. როცა ამ მოთამაშეებს ეშინიათ, მოქმედებენ.

ინტელექტუალური ვიქტორინის გამარჯვებულის ჩავარდნა ჯანდაცვაში

შიშის გამომწვევ მოქმედებათა ყველა მაგალითს წარმატებული პროდუქტი არ შეუქმნია. საუკეთესო მაგალითია IBM Watson. Watson-მა ნიუ-იორკის მეტროში განათავსა რეკლამები, თითქოს კიბოს დიაგნოსტიკა და მკურნალობა სამუდამოდ შეიცვალა. რისკის ნარატივებთან ერთად ეს იდეალურ ქარიშხლად იქცა. Watson Health აშშ-ის საუკეთესო ონკოლოგიურ ცენტრებთან თანამშრომლობდა: Memorial Sloan Kettering, MD Anderson… MD Anderson-მა თანამშრომლობაში 62 მილიონი $ ჩადო. ცხადია, ყველაფერი დაინგრა, როცა ხალხმა Watson მარკეტინგულ აჟიოტაჟად აღიქვა. Watson მიმაჩნია ეგოისტურ, არაეთიკურ და არაკომპეტენტურ ძარცვად, რომელმაც ექიმებსა და ჯანდაცვის სისტემებში ტექნოლოგიის მიმართ გრძელვადიანი სკეპტიციზმი გააჩინა.

სხვა კარგი მაგალითია Intuitive Surgical. Intuitive-ის საბაზრო ღირებულება 60 მილიარდი $-ია და ოპერაციის წარმატების გასაზრდელად რობოტებს ქმნის. შესანიშნავი ნარატივია: რობოტები მოვა და ძლიერი ძრავებითა და ნამდვილი ქირურგიული სიზუსტით თქვენს ქირურგებს ჩაანაცვლებს. Intuitive-მა Da Vinci რობოტების გაყიდვით გიგანტი შექმნა. პრობლემა ისაა, რომ, როგორც ჩანს, ისინი შეიძლება არც ისე კარგი იყოს. გამოვლინდა, რომ Intuitive-ის რობოტებმა ოპერაციების შედეგები შეიძლება გააუარესოს! (იხილეთ პროსტატის კიბოში რობოტული და ღია ქირურგიის პირველი შედარება). შეიძლება სხვა მნიშვნელოვანი პრობლემებიც ჰქონდეთ. საკითხი კი ისაა: არავის აინტერესებს! თუ პაციენტი UCF-ში მივა და „გამარჯობა, ამ ოპერაციის Stanford-ში ჩატარება მინდა, რადგან იქ ის რობოტები აქვთ. თქვენც გაქვთ?“ იკითხავს, ხოლო UCSF მრავალი მონაცემით საკუთარი ქირურგების უპირატესობის ახსნას შეეცდება, საქმე უკვე დასრულებულია. პაციენტი Stanford-ში მიდის. ამბავი მომნუსხველია და ჯანდაცვის კომპანიებისთვის შექმნილი საფრთხე სისტემებს დანერგვას აიძულებს. ჩემი აზრით, Intuitive-სა და Watson-ის საერთო ნიშანია, რომ ისინი ამბავზე დაფუძნებული მარკეტინგული მანქანებია, რომლებიც მოლოდინგაუმართლებელი ტექნოლოგიის მიუხედავად არსებობის საფრთხეს ქმნის.

ჯანდაცვაში კიდევ სად გვინახავს არსებობის საფრთხე? ერთ-ერთი დიდი სფეროა პირდაპირ მომხმარებელთან მოქმედი კომპანიები, როგორიცაა Hims, Nuryx და Roman. Hims-მა ერექციული დისფუნქციისა და თმის ცვენის აბების გაყიდვით პირველ წელს 0-დან 100 მილიონ $-მდე მიაღწია (ვიაგრა ერთი ზარით კართან მოდის). ასეთი ზრდა ჯანდაცვაში სხვაგან არ გვინახავს. ჯერ უცნობია მათი მომავალი, თუმცა აშკარაა, რომ დიდ რყევასა და შიშს ქმნიან და ყურადღებას იპყრობენ. ბაზარზე დამკვიდრებული კომპანიები უკმაყოფილო არიან: „აბების ფაბრიკები აქვთ“, „პაციენტის უსაფრთხოება“, „ეს სათამაშოა“ — ბევრი არგუმენტი თქვეს. ადრე გსმენიათ ეს?

ციფრულ გარდაქმნაზე წინააღმდეგობის მხრივ ჯანდაცვა მრავალ ასპექტში სხვა ინდუსტრიებისგან დიდად არ განსხვავდება. როგორ გავაფართოოთ ეს მიდგომები ჯანდაცვის სერიოზული და რთული პრობლემების გადასაჭრელად? რა გადმოვიღოთ ამ მოდელებიდან ფართომასშტაბიანი დანერგვისა და პაციენტის გაძლიერებისთვის?

ინფლაცია და ინკრემენტალიზმი

სისტემების შესაცვლელად მესამე გზა ინფლაციური ან დამატებითი გაუმჯობესების შეთავაზებაა. ინფლაციური შეთავაზებები ჯანდაცვაში კარგად მუშაობს. ხარჯის შემცირების სირთულეა ის, რომ სხვის შემოსავალს აკლებთ. ინფლაციური მიდგომით ყველა ფულს შოულობს და ამიტომ ნერგავენ.

ჯანდაცვაში ინფლაციურობა დომინირებს. თუ დიდ ჯანდაცვის კომპანიებზე გაყიდვა გსურთ, კოვზით უნდა აჭამოთ. დიდ ტექნოლოგიურ ხედვებს ვერ იგებენ; აიღეთ მარტივი, ცნობილი პრობლემა და მათთვის გასაგებად გადაჭერით. მარტივი, მაგრამ მნიშვნელოვანი პრობლემის გამოყოფა რთულია, თუმცა შიგნით შესვლის საუკეთესო გზაა. სხვა სფეროებისგან განსხვავებით, ხალხს პირველივე მიღწეული ადგილის მიღმა წასვლა უჭირს. Patient Ping ასეთი კომპანიის მაგალითია. მათ იზოლირებული, საყოველთაოდ ცნობილი პრობლემა აიღეს, მარტივად გადაჭრეს და გაიზარდნენ.

თქვენი ამბის გამარტივების კიდევ ერთი გზაა გადაწყვეტის მუშაობის მტკიცებულებების დაგროვება. Virta Health-მა ეს გამოქვეყნებული კვლევებით გააკეთა. რთულია და დროს მოითხოვს, მაგრამ დიდი კომპანიებისთვის დამატებითი გაუმჯობესებისა და ხელმისაწვდომობის შეთავაზების გზაა. ამ კომპანიებს ხანგრძლივი ვადები აქვთ, ხოლო ვენჩურული ინვესტორების 7-8-წლიანი უკუგების პერიოდები 2-წლიანი რანდომიზებული კონტროლირებადი კვლევის საშუალებას არ იძლევა. საუკეთესო შუალედი შეიძლება Omada Health-ის მიდგომა იყოს: დიაბეტის პრევენციის გეგმაზე ადრე ჩატარებული კვლევა ტექნოლოგიად აქციეს და კომერციალიზაცია გაუკეთეს.

რა მოხდება ახლა ციფრულ ჯანმრთელობაში?

მომბეზრდა ხანგრძლივ გაყიდვებზე საუბრის მოსმენა და კარგი პროდუქტების მქონე პერსპექტიული კომპანიების დაღუპვა. მსურს ადამიანებმა სისტემურად იფიქრონ, როგორ შეიტანონ ცვლილება იმ სისტემებში, რომლებსაც ის სჭირდება. ინვესტორებმა ბიზნესმოდელის რისკის აღება უნდა დაიწყონ — თუ აღიარებთ, რომ ჯანდაცვის საფუძველში არსებული ბიზნესმოდელი არ მუშაობს, რატომ დებთ ინვესტიციას არსებულ სისტემასთან თავსებად რამეში და არა მოდელის შეცვლის შანსის მქონე იდეებში? დამფუძნებლებმა უფრო დიდ და ეფექტიან კომპანიებს უნდა დაუმიზნონ. საჭიროა ხედვა და იმ მნიშვნელოვანი სიცარიელის გაცნობიერება, თუ როგორ შეიძლება თქვენს სტარტაპს საზოგადოების გაკოტრების საფრთხის შემცველი პრობლემაც შეექმნა.

მზღვეველებმა და მიმწოდებლებმა უნდა შექმნან საცდელი გარემო, სადაც მცირე კომპანიები გადაწყვეტებს სწრაფად შეამოწმებენ და დაამტკიცებენ. იცოდეთ, მათი უმრავლესობა წარუმატებელი იქნება. კონცენტრირდით პროდუქტის განვითარებაზე და არა იდეალურის ტესტირებაზე. გამოიყენეთ გაფართოებული მომსახურების კაპიტალი ტრადიციულ ბიზნესმოდელებში არჩატეული ძლიერი გადაწყვეტებისთვის გზის გასახსნელად. კაპიტალი დიდი არ უნდა იყოს: პაციენტთა %1. უზრუნველყავით სწორი შიდა ლიდერების მხარდაჭერა და პროექტის სიჩქარის შენარჩუნება. პასუხისმგებლობის ფარგლებში კომპანიებს სწრაფი ტესტირებისა და გამეორების საშუალება მიეცით.

პოლიტიკოსებმა ნამდვილად უნდა გაიგონ საკუთარი სტიმულების სისტემების მეორეული ეფექტები და ველის წარმომადგენლებს ესაუბრონ, როგორ იწვევს საკანონმდებლო ცვლილება ტექნოლოგიურ ცვლილებას. ციფრული ინსტრუმენტების ანაზღაურების ცვლილებებმა, მონაცემთა თავსებადობამ, ხელოვნური ინტელექტის დანერგვამ და პაციენტზე ორიენტირებულმა მიდგომებმა შეიძლება ახალი ბიზნესმოდელები შექმნას. ციფრული ჯანმრთელობის კანონები შესაძლოა ერთ-ერთი სფეროა, სადაც ცვლილების ნაპერწკლის გაჩენა ყველაზე მეტად გვჭირდება.

ჯანდაცვაში ცვლილების კატალიზების თავგადასავალმა ჩემი ცხოვრების ბოლო 3 ნახევარი წელი მოიცვა და აშკარად ვხედავ, რომ დიდი მოვლენების ზღვარზე ვართ. უნდა შევწყვიტოთ მხოლოდ დამატებითი გაუმჯობესებით ფიქრი და არსებულზე კონცენტრირება. ვიფიქროთ იმაზე, რაც შეიძლება არსებობდეს. ჯანდაცვის სისტემაში დადებითი ცვლილებები მოდის და ისინი უნდა განვახორციელოთ.