DİJİTAL SAĞLIK neden bir HAYAL KIRIKLIĞI oldu ve bu nasıl düzeltilir?

Dijital sağlık 10 senedir sağlık sisteminin veri-öncelikli, düşük maliyetli, 21. yüzyıla layık bir endüstri olmasını sağlayıp, sözde kurtarıcısı olmuştur.

Bundan ötürü, 2011’den beri yatırımcılar dijital sağlığa 30 milyar Dolar yatırım yapmışlardır.

Fakat geçen 10 yılın ardından, sağlık hizmetleri maliyetlerindeki veya ortalama hasta tecrübesindeki hangi gözle görülür değişiklikten bahsedebiliriz? Markette dalgalanmalar yaratabilecek büyük şirketler mevcut mudur?.. İki dijital sağlık şirketinin - Curai ve Totemik - kurucusu ve CEO'su Neal Khosla'ya ve bize göre hayır! Neal Khosla buna "Dijital Sağlık Bilmecesi" diyor.

Aşağıdaki yazı, Neal Khosla'nın 15 Aralık 2019 tarihli "Why digital health has been such a disappointment, and how to change that" başlıklı cnbc.com yazısının çevirisidir:

Öncelikle, kazançlı olarak nitelendirilebilen birkaç dijital sağlık şirketini değerlendirelim.

Teladoc? Halka açık listelenmiş bir teletıp şirketi? Sanal doktor ziyaretlerinin adaptasyonu ve kullanıcılar tarafından kullanımı yüzde 10’dan az bir değere sahip olmaya devam etmekte. Yapılan pazarlamalara ve hızlı büyümeye rağmen, Teladoc acil sağlık sorunlarını çözmede nadir kullanılan yöntemlerden birisi olmakta. Ve bunda hiçbir sorun yok, fakat dönüşümsel değil. Herhangi bir sigorta yöneticisine telesağlığın sigorta ücretleri veya hasta erişimine etkisi olup olmadığını sorun (sürprizi bozmak istemem ama, size olmadığını söyleyecektir; hatta ücretlerin arttırdığını söyleyecektir).

Başka hangi sağlık şirketi bu şekilde nitelendirilebilir? Livongo? 2 milyar Dolar piyasa değerinin yarısını Temmuz 2019’da halka arz edilişinin ardından kaybeden Livongo! Bu şirket 1 milyar $ sınırını daha yeni aştı. Bu şirketler yazılım alanında devasa başarı sergileyenlerin (Stripe, Uber, Airbnb, Square ve diğerleri) yanında sönük kalmaktadır. Var olan kaynakların verimliliğini aşamalı bir şekilde arttırdılar, fakat düşünceme göre etkili bir biçimde sağlık hizmeti uzmanlığında gelişim gösteremediler (Aslında işin en kritik tarafı bu; sadece parlak fikirli zeki yazılımcılar ve cebi dolu yatırımcılar, sağlığın dijital dönüşümü için yeterli değil. Sağlık uzmanları bu sürece yeterinde dahil olmuyor, tıp bilişimi uzmanlığının önemi giderek artıyor).

Belki de Livongo dijital sağlığın en büyük başarısı, fakat yapılan yatırıma göre endüstride daha fazla değişimi görmemiz gerekiyor gibi.

Eğer sağlık hizmetleri, teknoloji tarafından dalgalanmaya hazır büyük bir market ise, kazananlar nerede? Neden az sayıda başarı gösterenler dönüşümsel yerine aşamalı yaklaşımlar sunmakta?

Gerçekle yüzleşelim: Dijital sağlık, son 20 yılın en çok hayal kırıklığına uğratan yatırım alanlarından birisi olmuştur. Risk yatırımcıları hala sağlık sektöründe çalışan bir strateji oluşturamamıştır. Teknoloji girişimcilerinin yaklaşımları beklentileri karşılamamıştır.

Çoğu ya teknoloji için teknoloji düşüncesinde olanlar (diğer deyişle, Google Health gibi birinci nesil dijital sağlık girişimleri) ya da sağlık hizmetleri adamlarının önerilerine fazlasıyla odaklananlar olarak ikiye ayrılır.

İkinci grup hakkında en sevdiğim örnekler yapay zeka ile çizim üzerine çalışan şirketlerdir. Evet, doktorlar için veri görselleştirme büyük bir sorun. Bunu ortadan kaldırmak büyük bir başarı olacaktır. Ancak bu sağlık hizmetlerinde bir değişiklik yaratmak değildir. Bu benim düşünceme göre bu eşeğe altın semer vurmaktır. Soruna içeriden yaklaşımlar aşamalı çözümler sunmaktadır; içeridekiler gerçek yeniliği oluşturmaz, bilinenleri gösterir. Aşamalı çözümler girişim ölçeğinde değişiklikler yaratmaz.

Bu yazı, ilaç şirketlerini veya biyoteknolojiyi değil, Sosyal Güvenlik Kurumu gibi geri ödeme kurumlarını ve sağlık hizmeti sağlayıcı dünyayı ele almaktadır.

Neden dijital sağlık başarılı olamıyor?

Dijital sağlıkta teknolojik yaklaşım ve risk modeli büyük başarı sergilemiştir. Sağlık hizmetlerine nasıl bir yaklaşım sunulması konusunda orijinal fikir eksikliği beni şaşırttı. Evden yürütülen "startup"lar bulmak için sahip oldukları finansal teşviklere rağmen, risk yatırımcıları tahmin edilebilir market stratejilerine geri dönmek istiyorlar (Startup, hem büyüme hem de gelişme özelliklerini taşıyan, farklı projelere ve yeni girişimlere verilen isimdir). Çok az sayıda insan, yaklaşımlarında risk almak istiyor ve onun yerine acı dolu satış süreçleriyle ve değişime karşı gösterilen organizasyonal dirençle uğraşmayı yeğliyorlar.

Risk yatırımcıları yüzde 20 olasılıkla değişimden, yüzde 80 olasılıkla da birşey elde edemeyeceklerinden korktukları için yeni stratejilerden uzak duruyorlar. Neden? Yatırımcıların "risk kavramı" ile sağlıklı bir ilişkileri yok ve tahmin edilebilir bir ilerleme görmek istiyorlar. Yatırımcılar bundan ötürü software-as-a-service (SaaS) işletme modelini çok seviyor – kolay anlaşılır ve tekrar edilebilir.

Teknolojiyle ilgilenen insanların sağlık sektörlerine girmekten çekinmelerinin en sık görülen sebebi "finansal teşvikleri öğrenmek"tir. Önemli olan konu bu değildir. Herhangi bir oyuncunun finansal teşviklerini öğrenmek, o oyuncunun sistemin geri kalanında nasıl bir yeri kapladığını göz önünden çıkarmaktır. Tek bir organizasyonun içinde bile kendi teşviklerine sahip birçok oyuncu bulunmakta. Hali hazırdaki sağlık hizmetleri sistemleri ve organizasyonları "go-to-market" fırsatlarını neredeyse imkânsız bir hale getirmektedir.

Var olan sağlık şirketleriyle çalışırken yüzleşilen gerçek zorluklar şunlardır:

1. Tedarikçi sistemleri

Tedarikçi sistemler dijital sağlık ürünlerinin benimsenmesinde, doktor ofisleri ve hastaneler dahil olmak üzere iki ana zorluğa sahiptir: uyumsuz mali teşvikler ve değişiklikten kaçma kültürü.

Hizmet-için-ücret modeli, sağlıkta dijital dönüşümün birincil engelleyicisi olarak görülür, ancak tek uyumsuz mali teşvik bu değildir. Tedarikçi sistemler, küçük marjlarla çok fazla gelir elde eder. Sağlık sistemleri için medyan (ortanca) işletim marjı 2018 yılında 1,7 oranındaydı!

1 milyar $ ciro yapıp eve 10 milyon $ kar ile döndüğünüzü hayal edin. Bir startup yanınıza gelip operasyonel süreçlerinizi değiştirmek istiyor. Eğer bunun başarılı olacağından %100 emin değilseniz, neden bu riski alasınız? Bu organizasyonlar bu % 1 karlılık marjını elde edebilmek için süreçlerini sonuna kadar optimize ettiler. 250.000 dolarlık bir sözleşme, bu kâra önemli ölçüde zarar verir. Yeni şeyler denemenin toleransı yok, olmak zorunda da değil. Sağlık sistemleri genellikle aydan aya yaşar. ABD'de kapanan son 19 hastanenin listesini bir düşünün. Şimdi neden onların sizin çözümünüzü benimsemeleri gerektiğini belirtmeye çalışın. Sizin çözümünüzün etkisi bir nokta sunar: Eğer çok küçükse, yiyecek daha büyük balıkları vardır, çok büyükse çok fazla risk yaratır.

Sağlık sistemleri, karmaşık iç ilişkileri olan değişim karşıtı kültürlere de sahiptir. Birincil basamak hekimleri ile özel bakım çalışanlarının arzuları arasında tutarsızlıklar vardır. Tıbbi bilişim uzmanları ve sermaye sahiplerinin öncelikleri arasında tutarsızlıklar vardır. Yöneticiler hem sermaye sahipleri hem de bilişimcilerden farklı şeylere öncelik verirler.

Bir keresinde büyük bir akademik sağlık sisteminden birisi bana "Eğer fakülte senatosundaki oylamada 100 kişi evet, 1 kişi hayır derse eşitlik sebebiyle projeyi iptal edeceğiz" demişti. Hekimler almış oldukları eğitim nedeniyle ne olursa olsun hata yapmaktan kaçınırlar. Bu ne ile sonuçlanır? Durgunluk. Bu değişimden kaçınan kültür, olması gerektiği gibi sağlık sistemlerine yayılır. Hangi gezegende böyle bir ortamda girişim ölçek değişikliği söz konusu olabilir? Eğer ürününüzü idari süreçlerle sınırlıyorsanız, durumunuz daha iyi, fakat hizmetleri etkilemek zordur.

2. Ödeyenler

Sigortacılar değişime daha açıktır, fakat sağlık hizmeti sağlayıcı grubun (örneğin hastaneler) davranışını değiştirmedeki yetersizlikleri, hasta ile direkt bağlantı eksikliği ve yine, uyumsuz mali teşvikler sebebiyle zor müşterilerdir.

Ödeyenlerle çalışmanın temel sorunlarından birisi sağlayıcı davranışını etkilemedeki yetersizlikleridir. Sağlayıcıların herhangi yeni bir şeyi benimsemeleri için çok az teşvik sahibidir. Bu birçok etkili işletmenin sonunu getirmektedir.

Call9 startupını göz önüne alalım. Call9’ın muhteşem bir çözüm önerisi vardı: Vasıflı hemşirelik desteği ile yer alan hastalara teleilaçlar verip, hastaların acile gereksiz ziyaretlerinin önüne geçmek. Burada teklif edilen hizmetin değeri muazzam! Hemşireler hastanın durumunu değerlendirerek doktor ile iletişime geçer. Hastanın tıbbi geçmişi hemşire tarafından bilinir. Acile yapılacak bir ziyaret ihtiyacını ortadan kaldırmak on binlerce dolar tasarruf edilmesini sağlayabilir, teleilaç masrafları ise sadece birkaç yüz dolara mal olacaktır. Haziran’da, Call9 faaliyetlerini sona erdirdi. Neden? Başka sebeplerin haricinde, ödeyenlerin tasarruf etmelerine rağmen eğitimli hemşireleri bulmak ve sisteme katılmalarını sağlamak zordu.

Şirketler ödeyenlerden (hastalar ve sağlığını korumak isteyen kişiler) gelir elde ettiklerinde bile müşteriden yararlanmada zorluk çekmişlerdir. Teladoc % 8'lik kullanım oranını endüstri standardının 4 katı olarak pazarlıyor. Slack’in müşterilerinin %8’inin ürünlerini kullandığını överek pazarladığını düşünsenize!

Self-Insured Employers’dan satılan başarılı bir firmanın çalışanları bana her yeni müşterileri için pazarlama kampanyaları sunduklarını söylemişlerdi. Bu benimseme zorluğu, uzun bir şirket satış süreci ve tüketici pazarlama zorluğu ile birlikte kademeli bir riske dönüşmektedir. Sağlık müşterilerine ulaşmak zordur: Müşteri bilgilerini barındıran sigorta veri tabanları güncel değildir, doğru olmayan adres ve iletişim bilgileri mevcuttur ve kopyalanmış/silinmiş hasta kayıtları vardır. Bol şans!

Son olarak, diğer etmenlerin haricinde, tıbbi kayıp oranı kısıtlamaları, sigorta şirketlerinin ücretleri azaltması için negatif teşvikler yaratmaktadır. Eğer bu konu hakkında biraz daha bilgi almak istiyorsanız, Sidney Primas’ın bu paylaşımı neden sağlık hizmet ücretlerindeki artışın sigorta şirketleri için faydalı olduğunu anlatıyor. İşte "80/20 kuralı"nın belirgin açıklaması:

Sağlık sigortacılığının 80/20 kuralı

Sigorta şirketleri [yasal olarak] müşteriden alınan sigorta ücretinin en fazla %20’sini gelir ve idari giderleri için alabilir. Bundan dolayı, eğer sigorta şirketleri gelirlerini arttırmak isterse, alınan sigorta ücretinin artması gerekmektedir. Fakat sadece Premiumları arttırmaları mümkün değildir çünkü aynı zamanda sigortacılar kendi aralarında rekabetçi Premium ücretlendirmeleri yapmak zorundadırlar. Çözüm sağlık hizmetlerinin ücretlendirilmesindeki artıştır.

Sağlığın dijitalleşmesinde eksik olan ne?

Diğer teknoloji ile büyüyen endüstrilerde var olan fakat sağlık sektöründe eksik olan şey ne?

Sağlık sektöründe go-liveler, uygulama dönemleri ve pilotlar benimseme sürecini durdurur. Bunun aksi olarak da software-as-a-service (kolay anlaşılır ve tekrar edilebilir) dünyasından öğrendiklerimize göre en iyi yazılım şirketleri self-serve olarak başlar. Sağlık sektöründe self-serve yazılım asla geliştirilmez. Neden olmasın? Self-serve planı veya sağlık alanında hızlı ilerleme sağlayacak diğer formları uygulamamız için eksik olan ne? Akla 3 şey geliyor: Erken benimseyen eksikliği, düşük-maliyet deneyler için platform eksikliği ve sisteme entegrasyondaki güçlükler.

1. Yeni ürünleri erken benimseyen küçük organizasyon sayısı az. Bu durum sağlık hizmetlerinde yer alan konsolidasyon ile daha da kötü bir hale gelmektedir. Cerrahi uygulamalar, olduğu alanlarda, küçük işletmelerin aksine yeni yazılım araçlarını adapte edebilmeleri için kurulmamıştır. Sigorta tarafında ise, küçük erken benimseyen konseptini neredeyse hayal bile edemeyiz: Sigorta bir ölçek işi. Oscar Health ve Clover Health buna en yakın olan firmalar olabilir, fakat onlar hala büyüdükleri sırada sigortayı bloklamayla uğraşıyor.
   
2. Sağlık hizmetlerinin devamlılığı ve var olan sağlık sistemine dahil olmak neredeyse imkansızdır. AWS, Plaid ve Stripe gibi APIları kullandığımız şekilde sağlık hizmetleri “uygulamaları”nın geliştirilebileceği az sayıda platform mevcuttur. Şirketlerin Eligible ve TruePill gibi dijital sağlık uygulamaları için yarattıkları platform katmanı ile bu durum değişmektedir. Elbette ki, en büyük sorun sağlık verilerinin birbiriyle uyumlu olabilmesidir ve bu henüz çözülmemiştir. Böylelikle dijital sağlık uygulamaları ile sağlık sistemleri arasında veri alışverişi sağlanabilecektir. Bu sistemlere yapılacak entegrasyon, gereksiz bitiş noktalarından ve veri paylaşımında veri etrafındaki isteksizlik riskinden ötürü uzun gelişim süreçlerine ihtiyaç duymaktadır.
3. Dağıtım kanalları müşteri-odaklı çözümlerin oluşumuna engel olmaktadır. İşletme oyuncularının teşvikleriyle kullanıcıların teşvikleri farklıdır (bu kullanıcılar hastalar veya doktorlar olsa da). Sonuç olarak hiç kullanılmayan yavaş kullanıcı tecrübeleri oluşmaktadır. Bu da sonuç olarak düşük kullanım oranlarına dönüşmektedir. Sağlık sektörü firma satışlarına yol açmak için içerik tamamlama listesi yerine (elektronik sağlık kayıt şirketlerinde olduğu gibi) teknoloji alanında görebildiğimiz müşteri saplantısı ile geliştirilmiş uygulamalara ihtiyacı vardır.

Benim çıkarımlarım neler? Sağlık alanında her şey karmakarışık ve dijital sağlık bir istisna değil. Lineer yaklaşımlarla değişim gelmiyor. Ya yeni radikal yaklaşımlara ya da siyah kuğu tarzı olaylara ihtiyacımız var. Farklı düşünen insanlara ihtiyacımız var. Teknoloji alanının yapmış olduğu en iyi şey bu değil midir?

Başarısızlıklarımızdan ne öğrendik? Dijital sağlığı nasıl geliştirebiliriz

Üç yılı aşkın bir süredir zamanımın büyük bir kısmını sağlık hizmetleri alanına nasıl büyük bir değişim yaratabileceğimi düşünmekle geçirdim. Şunu anladım ki bir değişimi başlatabilmek için belli bir oyuncuya ve onların ihtiyaçlarına odaklanmak yerine, sistematik bir seviyede düşünmeye ihtiyacımız var. Sağlık alanında yer alan oyuncular arasındaki etkileşimler bu yaklaşımın başarısız olmasına sebep olmuştur. Adını sağlık hizmetleri sistemi koyduk fakat ona rağmen tek ve küçük parçalara çözüm üretiyoruz.

Bu problemi çözen yaratıcı çözümler mevcuttur. Belki de en başarılı go-to-market yaklaşımı Self-Insured Employers (SIEs) olmuştur. Bu yaklaşımın öncülüğünü teşvik uyumunu fark eden Grand Rounds ve Livongo gibi şirketler üstlenmiştir. Bu bir süreliğine çok iyi olmuş olsa da marketin daha doymuş olması ile birlikte bir müşteri olarak bir SIE'yi hedeflemenin ne kadar zorlaştığını görmüş olduk.

Büyük işverenler "Biz data ve teknoloji kullanarak sağlık hizmetlerinin verimliliğini arttıracağız" lafını yüzlerce defa duymuştur. CFO'lar ve İK müdürleri kovulmalarıyla sonuçlanabilecek dış gelirlere ödeme yapmaktan kaçınmak için sağlık hizmetleri maliyetlerini ve iç teşvikleri analiz etmede acemilerdir. "Giderleri azaltacağım" sözünün yükü ağır olmuştur. Üçüncü parti yöneticilerinden bu sorunları halletmelerini isterler, sonrasında ise büyük sigorta şirketleriyle uğraşmaya devam edersiniz.

Full stack yaklaşımları da teşviklerin karmaşık dış gelir yükünü azaltmıştır (teknolojide "full stack", kullanıcı ara yüzünden, veri tabanı ve iç mimariye kadar tüm bilgisayar sisteminin veya uygulamasının geliştirilmesini ifade eder). Bunu demek için erken olsa da sağlık hizmetleri alanında en çığır açacak firmalardan bazıları bu şirketlerden olacaktır. Omada Health, One Medical gibi dijital sağlık şirketleri, aletlerin sağlayıcı benimseme zorluğunu, kendi sağlayıcılarını işe alıp direkt olarak self-funded işverenlere ve sigortacılara satış yaparak aşmışlardır. Bu şirketler için var olan en büyük sorunlardan birisi, bir firma satış sürecini ve bir tüketici pazarlama görevini aynı anda yürütmektir. Daha önemlisi, firmaya olan odaklanmadan ötürü, bu şirketler ürün yerine satış ve pazarlamaya önem vererek ilerlemektedir.

Bariz bir şekilde dijital sağlık da sanallaştırma ve müşteriyle temas arasındaki dengeyi bulmada zorlanmıştır. Bir grup şirket düşük fiyata, normalden fazla bakım istemeyen düşük kompleksitedeki hastalara verimli hizmetler sunmaya (Hims, Roman gibi direkt tüketiciye ulaşan şirketler), bir diğer grup ise yüksek ücrete, yüksek kompleksitedeki (çok fazla tedavi ve yönetim isteyen çoklu kronik durumlu) hastalara tamamen manuel hizmetler sunmaya odaklanmıştır.

Yeni temel bakım ve medikal yönetim şirketlerin sınıfını düşünün: ChenMed, Iora Health ve Landmark Health. Bu şirketler alanlarındaki en ilgi çekici olanlar olsa da başarılı olmalarının sebebi sağlık hizmeti iş akışlarında daha yoğun ve manuel olmaları olmuştur. Manuel hizmetleri azaltmaya doğru ilerlemek yerine, daha fazlasına ilerliyoruz! Sağlık bakımının kalitesini ve ücretlerini geliştiren yenilikçi sağlık bakım modelleri geliştirdikleri için bu sınıftaki bütün şirketlerin hakkını vermek lazım, fakat bu bir yönde ileriye doğru atılmış bir adım olsa da ayrıca diğer yönde geriye doğru atılmış bir adımdır.

Full stack olan diğer şirketler (Virta Health, Omada, ve diğerleri) de büyük oranla manuel çalışmaktadır. Kendi deneyimime göre, endüstrinin sırrı şu ki: Teknoloji destekli hizmetin anlamı, "hizmete çok az derecede farklılık sunan bir yazılım geliştirdik"dir. Hala arka planda hastalarla direkt iletişimde olan birisine sahiptirler. Neredeyse alandaki bütün firmalar bunu yapar. Ve bu şahlanmış artırımcılığının bir başka formudur. İnsanlar sağlık hizmeti sunuşunun altında yatan ücret yapısını etkili bir şekilde değiştirecek bir yol çizmemiştir. Temel sorulardan birisi şu: Biz sağlık hizmetini nasıl çoklu üretimini yapabileceğimiz bir ürün haline getirebiliriz? Bu adil ve verimli bir geleceğin ekonomisinin anahtarıdır: "hizmetlerin iyileştirilmesi". Sağlık hizmetleri alanını etkili bir şekilde genişletmeliyiz, özellikle kompeksitesi yüksek ve daha fazla erişilebilirliğe ihtiyacı olan hastalar için. Sıfıra-yakın marjinal ücretli ilaçlara ihtiyacımız var.

Fakat buradan çıkarılacak bir ders var: Eğer parçaların nasıl bir araya geldiği hakkında düşünmeyi arzuluyorsanız, sağlık alanında değişim yaratabilirsiniz. İnsanların sağlık hizmetlerinin yavaş olduğunu söylemesinde çok temel bir yanlış anlaşılma bulunmakta. Evet, zaman çizelgeleri sağlık sektörünün lokal doğası ve doğal değişim oranından ötürü yavaş ilerler. Fakat gerçek şu ki, sağlık sistemine dalgalanmalar geldiğinde, hızlı gelirler. Sorum şu: Bu değişimin örneklerini bulabilir miyiz? Altlarında yatan sebepleri anlayabilir miyiz? Bu değişiklikleri daha ileriye gidebilmek için nasıl tekrar yaratabiliriz?

1. Politika değişiklikleri

Şimdi gerçekliğe geri dönelim. Sağlık sektöründe politik değişiklikler devasa farklılıklar yaratabilir ve markette dalgalanma yaratan şirketler bunlardan faydalanmışlardır. Bunlara verilebilecek iyi örnekler olarak elektronik sağlık kayıt şirketleri Epic Systems ve Cerner’dır. Cerner’ın piyasa değeri 20 milyar $ ve özel kalan Epic’in piyasa değerinin ise Cerner’In piyasa değerinin yarısı olduğu tahmin edilmekte. İki şirket de 1979’dan beri faaliyetlerini sürdürmekte, fakat son 10 yıla kadar bir devasa bir büyüklüğe sahip değildiler. Bu zamanlama geçen 10 yılda gerçekleşen elektronik medikal kayıt endüstrisindeki büyümeyi yansıtmaktadır. 6 yıl sürecinde hastanelerin teknoloji adaptasyonunu gösteren şu tabloya bakın. Devasa bir değişim.

Neden böyle bir şey gerçekleşti? 2008’de, Obama yönetimi elektronik medikal kayıt kullanan sağlayıcı gruplara finansal teşvikler veren HITECH yasasını yürürlüğe soktu. Birçok firma sağlık politikasındaki değişiklikleri büyük ekonomik fırsatlara çevirdi. Ayrıca Obamacare döneminde ortaya çıkan Oscar Health'i ve birçok Medicare Avantaj startuplarını da anmak gerekir.

2. Varoluşsal tehditler

Eğer federal hükümetin olayları anlamasını beklemek istemiyorsanız, size iyi bir haberim var: Sistemi değiştirmenin başka bir yolu daha var. Bunu varoluşsal tehditler olarak isimlendirmek istiyorum. İnsanların girişim odaklı şirketler kurmasını sağlayan bir başka yöntem ise sağlık kuruluşunu korkutmaları olmuştur. Bahsedildiği gibi, sistemin tamamı için olan teşvik değişime karşı direnmek, sağlık için gereken ücretin artmasına izin vermek ve zamanla bundan kazanç elde etmek. Büyük gelir akımlarına sahip dar marj şirketler, pratikte veya algıda, işletmelerine varoluşsal bir tehdit oluşturan bir kara kuğu ile karşılaşmadıkları sürece değişime karşı direnirler. Meğer bunu gördüklerinde hızlıca hareket etmeye başlarlarmış. Buna güzel bir örnek ne verilebilir? Benim favorim poliklinikler.

1990’ın başlarından beri Amerika’da 9,000 kadar yeni özel poliklinik merkezi gördük. Tahmin edin benzer bir zaman aralığında kaç sayıda Starbucks gördük? Yaklaşık 14,000. Perakende sağlık sektörü tüketilen kahvenin yüzde 65-70’i kadar büyümekte. Bu durumu biraz sindirin. Çok çılgın bir şey. Nasıl böyle bir şey ortaya çıktı?

Bu bir teşvik uyumu olarak başladı: Tüketiciler ve sigortacılar polikliniklerin kolaylığını ve ücretini çok sevdi. Bunları bitiren şey ise sağlık sisteminin kendi, gelir getiren, acil durum odalarının boş olmasının sebebinin bu küçük merkezler olduğunu fark etmeleri olmuştur. Günümüzde ABD’deki her büyük sağlık sistemin ya kendi poliklinikleri bulunmaktadır ya da dışarıdan bir poliklinikle bağlantısı bulunmaktadır. Bu oyuncular korktuklarında, harekete geçerler.

Bilgi yarışması birincisinin sağlıkta çuvallaması

Korku yaratıcı hareketler için yer alan örneklerin hepsi başarılı ürünler çıkarmamıştır. En iyi örnek IBM Watson'dı. Watson New York metro istasyonlarına kanser tanısının ve tedavisinin sonsuza dek değiştiğini gösteren reklamlar koydu. Risk anlatılarını de göz önüne alacaksak sonuç olarak kusursuz fırtına oldu. Watson Health ABD’deki en iyi onkoloji merkezleri ile iş birlikleri vardı: Memorial Sloan Kettering, MD Anderson… MD Anderson kendi iş birliklerine 62 milyon $ yatırdı. Elbette bunların hepsi insanların Watson’ın bir pazarlama heyecanı olduğunu fark ettiklerinde yıkıldı. Watson’ı doktorlardaki ve sağlık sistemlerindeki teknolojiye karşı uzun vadeli şüpheciliğe sebep olan bencil, etik olmayan ve beceriksizce yapılmış bir yağmalama olarak görüyorum.

Başka güzel bir örnek Intuitive Surgical’dır. Intuitive’in piyasa değeri 60 milyar $ ve ameliyat başarı oranlarını arttırmak için robotlar geliştirmektedir. Muhteşem bir anlatı. Robotlar gelip sağlam motorları ve gerçek anlamda cerrahi bir isabet oranıyla sizin cerrahlarınızın yerini alacaklar. Intuitive Da Vinci robotlarını satarak bir dev inşa etti. Sorun şu: Anlaşılan o ki, o kadar da iyi olmayabilirler. Intuitive’in robotları ameliyat sonuçlarını daha kötüleştirebileceği görüldü! (bakınız Prostat kanserinde robotik cerrahi ile açık cerrahinin ilk karşılaştırması). Başka önemli sorunlara da sahip olabilirler. Ve sorun şu: Kimsenin umurunda değil! Eğer bir hasta UCF’ye gidip "Merhaba ben bu ameliyatı Stanford’da olmak istiyorum çünkü onlarda şu robotlardan varmış. Sizde de var mı?" diye sorduğunda ve UCSF birçok veriye dayanarak kendi cerrahlarının daha iyi olduğunu söylemeye çalıştığında artık bitmiş olur. Hasta Stanford’a gider. Anlatı insanı içine kapan türden ve sağlık firmalarına sunmuş olduğu tehdit, sağlık sistemlerinden adaptasyonu zorunlu kılmaktadır. Benim görüşüme göre, Intuitive ile Watson’ın ortak özelliğini soracak olursanız, beklentileri karşılamayan teknolojiye rağmen varoluşsal tehditler sunan hikâye-temelli pazarlama makineleridir.

Sağlık alanında görüş olduğumuz varoluşsal tehditlerden bazıları nerededir? Büyük alanlardan birisi, Hims, Nuryx ve Roman gibi direkt tüketiciyle etkileşimde olan firmalardır. Hims erektil disfonksiyon ve saç kayıp hapları satarak ilk senesinde 0’dan 100 milyon $’a ulaşmıştır (viyagra bir telefonla kapınıza geliyor). Bu türde bir büyüme sağlık alanında başka hiçbir yerde görülmemiştir. Bu şirketlerin gelecekte nerede olacakları henüz bilinmiyor olsa da yüksek miktarda dalgalanma ve korku yarattığı, dikkatleri çektiği bellidir. Incumbentlar bu durumdan memnun değillerdir. “Pill milleri var”dan “hasta güvenliği, “bu bir oyuncak” a kadar birçok argümanlarını dile getirmişlerdir. Daha önce bunu duymuş muydunuz?

Birçok yönüyle, dijitalizasyona karşı direnç açısından sağlık alanı diğer endüstrilerden çok farklı değildir. Sağlık alanındaki ciddi ve karmaşık sorunları çözebilmek için bu yaklaşımların faaliyet alanını nasıl genişletebiliriz? Bu modellerden büyük ölçekte benimseme ve hasta güçlendirme için neler ödünç alabiliriz?

Enflasyon ve artırımcılık

İnsanların sistemleri değiştirmede kullandıkları üçüncü bir yol ise enflasyonist ya da artırımcı şeyler sunmaları olmuştur. Enflasyonist şeyler sağlık alanında çok iyi çalışmaktadır. Ücretleri azaltmadaki zorluklardan birisi, başkasının gelirinden alıyor oluşunuzdur. Enflasyonist olduğunuzda herkes para kazanır, bundan ötürü insanlar benimser.

Enflasyonistlik sağlık alanına hükmetmektedir. Eğer büyük sağlık şirketlerine satılmak istiyorsanız, onları kaşıkla beslemeniz lazım. Büyük teknolojik vizyonları anlayamazlar bundan ötürü basit ve çok bilinen bir sorunu alıp onların anlayabileceği bir şekilde çözün. Basit fakat materyal problemleri izole etmek zordur, fakat içeriye adım atabilmenin en iyi yolu budur. Diğer alanların aksine, insanlar ilk indikleri yerden ötesine ilerlemekte zorlanmışlardır. Patient Ping böyle bir şirkete örnektir. İzole edilmiş, sık bilinen bir sorunu alıp, basit bir şekilde çözerek büyümüşlerdir.

Hikayenizi basitleştirmenin başka bir yolu ise çözümünüzün çalıştığının kanıtlarını biriktirmektir. Virta Health bunu yayınlanan araştırmalarla gerçekleştirdi. Bu zordur ve zaman alır fakat artırımcı ve ulaşılabilirliği büyük firmalara sunmak için bir yoldur. Bu firmaların uzun bir zaman çizelgeleri vardır ve risk yatırımcılarından gelen 7-8 yıllık getiri süreçleri 2 yıllık rastgele seçilmiş kontrollü muhakemeye fırsat vermemektedir. En iyi orta nokta Omada Health’ın yaklaşımı olabilir. Diyabet Önleme Planı’nın arkasındaki önceden yapılmış araştırmayı teknolojik bir hale getirerek ticarileştirdiler.

Dijital sağlıkta şimdi ne olacak?

Uzun satış süreçleri hakkındaki konuşmaları dinlemekten ve güzel ürünlere sahip umut vaat eden firmaların ölmesinden bıktım artık. İnsanların değişime ihtiyacı olan sistemler için sistematik bir şekilde değişimin bu sistemlere nasıl getirilebileceği hakkında düşünmesini istiyorum. Yatırımcıların işletme modeli riskini almaya başlaması lazım – eğer sağlık alanının altında yatan işletme modelinin çalışmadığını kabul ediyorsanız, neden modeli değiştirme şansına sahip şeylere yatırım yapmak yerine şu anki sisteme uyumlu olabilecek şeylere yatırım yapıyorsunuz? Kurucular daha büyük şeyleri hedeflemeliler, daha etkili olabilecek şirketleri. Bir vizyona ve nasıl sizin startupınızın toplumumuzu iflasa sürükleyebilecek bir sorun da yaratabileceği materyal boşluğunun farkındalığına ihtiyacınız vardır.

Sigortacı kuruluşların ve sağlayıcıların kum havuzları, küçük şirketlerin çözümlerini hızlı bir şekilde test edebileceği ve kanıtlayabileceği ortamlar yaratması lazım. Bilin ki bunların çoğu başarısız olacaktır. Ürün geliştirmeye odaklanın, mükemmel olanları test etmeye değil. Genişlemiş hizmet sermayenizi geleneksel işletme modellerine uymayan güçlü çözümlerin yolunu açmak için kullanın. Bu hizmet sermayeleri büyük olmak zorunda değil: hasta sayınızın %1’i. Bu projelerin doğru iç liderlerle desteklenip, proje hızının korunduğundan emin olun. Sorumluluk bilinci altında şirketlerin hızlı test edebilmesinin ve yinelemesinin yolunu açın.

Siyasiler kendi kurmuş oldukları teşvik sistemlerinin ikincil etkilerini gerçekten anlamaları ve vadideki insanlarla yasal değişikliklerin teknolojik değişime nasıl yol açtığı hakkında konuşmaları lazımdır. Dijital sağlık araçları için geri ödeme değişiklikleri, veri uyumluluğu, yapay zekâ teknolojilerinin yerleşimi ve hasta öncelikli sağlık hizmetleri yaklaşımlarının hepsi yeni işletme modelleri oluşturabilir. Dijital sağlık yasaları belki de değişim kıvılcımını en çok oluşturmamız gereken alanlardan birisi.

Sağlık alanında değişimi katalize etme maceram hayatımın son 3 buçuk yılını almış bulunmakta ve büyük şeylerin uçurumunda olduğumuzu açık bir şekilde görmekteyim. Artık artan şekilde düşünmeyi ve şu an var olan şeylere odaklanmayı bırakmalıyız. Olabilecek şeylere odaklanalım. Sağlık sistemine olumlu değişiklikler gelmekte ve biz bunları hayata geçirmeliyiz.