كيف يقيّمك رئيسك؟ الإنتاجية وما يتجاوزها
في هذا المقال
تخضع الدكتورة Susan Rogers (ليس اسمها الحقيقي) مرة كل عام لعملية تقييم رسمية في مستشفى كبير للأطفال على الساحل الشرقي تعمل فيه طبيبة. وفي شهر يونيو من كل عام، تجلس مع مشرفها ورئيس قسم طب الأطفال، ويجري معًا تقييم العام الماضي من حيث الأداء . وإذا تبين نجاحها في معايير كثيرة، تحصل على ما يعادل %5 من دخلها بوصفه بدلًا إضافيًا تتقاضاه.
التقييم أم عدم التقييم... هل هذه هي المسألة كلها؟
تقييم أداء الأطباء عملية تُجرى عادةً سنويًا، ومقاييس الإنتاجية ليست سوى جزء منها (طلبت Rogers عدم استخدام اسمها واسم المستشفى الذي تعمل فيه لأن عملية التقييم هذه تُعد سرية). وRogers، التي أنهت عملية التقييم قبل بضعة أسابيع، تتقبل تقييمها عمومًا بإيجابية. «لو لم يُجر هذا التقييم، لكنت أبحث عن مكان آخر للعمل» كما تقول. «لكنكم في هذه العملية تُقيَّمون على أساس الجودة فقط، وليس وفق وحدات القيمة النسبية (relative value units = RVUs) أو الفوترة». ملاحظة: وحدات القيمة النسبية مقياس للقيمة يُستخدم لخدمات الأطباء في صيغة سداد برنامج «Medicare» الأمريكي (التأمين الصحي التابع للدولة). وتشكل RVU جزءًا من سلم القيمة النسبية القائم على الموارد. تحب Rogers عملية تحديد أهدافها الشخصية مع رؤسائها ثم تقييم التقدم الذي أحرزته لتحقيق هذه الأهداف في المراجعة السنوية التالية. ومعظم أهدافها عقود بحثية تشكل %75 من عملها. ومن ناحية أخرى، لا يثير اهتمامها كثيرًا تقييم أدائها الشخصي بمقياس RVU في المستشفى. ولأنها أكثر اهتمامًا بالأبحاث، لا تتناول RVU إلا جزءًا صغيرًا جدًا من وقت عملها. ولأن المكافآت تُدفع على «درجات السلم» – أو مستويات النجاح – فقد صُممت ليسهل الحصول عليها، بحيث يستطيع حتى الأطباء الذين يحققون أهدافهم جزئيًا الحصول على بعض البدل.
هل المكافأة حافز كافٍ؟
مع ذلك، تذكر Rogers أن المكافأة ليست حافزًا جيدًا. وتقول إن مبلغًا بنسبة %5 لا يكفي لتحفيزها، وإن تأثيره يتراجع أكثر لأنه يعتمد على مقاييس مختلفة مثل الأداء وتحقيق الأهداف الشخصية ومؤشرات الجودة المختلفة.
تقييم الفرد بدلًا من الفريق
تُستخدم مؤشرات الجودة لتقييم فريق Rogers، وليس لتقييمها وحدها؛ لأن الفريق كله يعمل معًا في علاج كل مريض. والمؤشرات المعتادة المستخدمة لفريقها هي «العدوى المرتبطة بالقسطرة المركزية» و«عدوى المسالك البولية المرتبطة بالقسطرة»، ويتغير بعضها كل عام. وRogers راضية عن نظام الفريق. ويصبح كل فرد من أفراد الفريق «بطلًا» لأحد المقاييس لضمان أن يعمل الآخرون بجد لتحقيق هدف الفريق. وإلى جانب RVU المستخدمة في جميع أقسام المستشفى، يحدد رئيس قسم Rogers مقاييس تقييمها. وتشير إلى أن المقاييس المستخدمة قد تختلف لأن الأطباء العاملين في الأقسام المختلفة يتبعون رؤساء مختلفين. وقد يهتم قسم آخر بالمهارات الإنسانية مثل «رضا المرضى» أو «التواصل مع الآخرين» أو «الانسجام مع العاملين». إضافةً إلى ذلك، قد تركز مؤسسات أخرى أكثر على أهداف إدارية مثل «استكمال الملاحظات في ملف المريض». وتوضح Rogers أن مستشفاها يتعامل مع ذلك خارج عملية التقييم الرسمية. «قد يُوقف الأطباء الذين لا يستكملون ملاحظاتهم عن العمل» كما تقول. «عندما يقترب الموعد النهائي، يبدأ المستشفى بتحذيرك».
لماذا لا يُقيَّم بعض الأطباء بانتظام (أو لا يُقيَّمون إطلاقًا)
تكاد تقييمات الأداء السنوية للأطباء الموظفين تكون إلزامية في الأنظمة الصحية الكبيرة والمستشفيات والعيادات، لكنها قد تكون نادرة في العيادات الصغيرة وبعض المستشفيات الصغيرة. وتقول الدكتورة Rebecca Fox التي تعمل طبيبة أطفال في Charlottesville بولاية Virginia: «ليس لدى كثير من العيادات نظام للتقييم السنوي، وعندما يوجد فقد يُجرى بصورة غير رسمية جدًا ودون معايير محددة» وهذا تعليقها. وقد عرفت Fox كيف يكون المرء هو الشخص الذي يُجري التقييم في وظيفتها الأخيرة؛ في مجموعة لطب الأطفال كانت فيها طبيبة أقدم، وتضم 12 طبيبًا و6 ممرضات. وتوضح أنها قدمت عمليات تقييم مختلفة كثيرة للأطباء الموظفين الذين لم يصبحوا بعد شركاء في المؤسسة، لكنها لم تنتهِ بصورة جيدة. فقد كانت لكل عملية نقاط ضعف. وتذكر أنها بدأت بعدد كبير جدًا من معايير التقييم، وأن ذلك أربك الأطباء. واستخدمت التقديرات بالحروف، لكن بعض الأطباء عندما حصلوا على تقدير أدنى من A شعروا بالانزعاج بل حتى بالذعر كما تقول. وطلبت من الأطباء إجراء تقييم ذاتي، لكن استكماله كان يستغرق منهم أسابيع. وفي النهاية، ألغت إلزام الأطباء بعقد اجتماع. وتُرسل إليهم تقييمات مكتوبة، وبعد ذلك يمكنهم إرسال ردودهم أو تصحيحاتهم كتابةً؛ لكن إتمام هذه الإجراءات يستغرق أسابيع. ومن المشكلات عدم وجود حافز مالي كافٍ لتعاون الأطباء. وكان التقييم الإيجابي يؤدي غالبًا إلى زيادات طفيفة لا تغطي سوى النفقات اليومية الصغيرة.
«عندما تصبح شريكًا، لا تعود تخضع للتقييم. الأمر كالزواج. لا يمكنك الانفصال بعد ذلك.»
كانت تقيّم الأطباء الموظفين الجدد فقط. «عندما تصبح شريكًا، لا تعود تخضع للتقييم» كما تقول. «الأمر كالزواج. لا يمكنك الانفصال بعد ذلك». ومع ذلك، قد تكون التقييمات الرسمية مفيدة للأطباء الموظفين. «بالتقييمات، يمكنكم مساعدتهم على اكتساب العادات التي ترغبون في رؤيتها لدى شريك جديد.» تكافئ عيادات كثيرة الأطباء ببساطة وفق أدائهم، لكن Fox أرادت أيضًا تشجيع سلوكيات أخرى. «قد يكون لديكم طبيب شديد الإنتاجية، لكنه مع ذلك قد يكون شخصًا لا يحبه المرضى والعاملون الآخرون» كما تقول. «أو قد يكون لديكم طبيب غير منتج إطلاقًا، لكنه يحظى بعلاقات جيدة جدًا مع الآخرين» وتضيف ذلك أيضًا. «كان لدينا طبيب بطيء جدًا، لكن علاقته جيدة بالجميع. أبقيناه بيننا، لكن جعله شريكًا استغرق وقتًا أطول.» وفق Fox، من السمات القيّمة للتقييمات السنوية إمكانية اتخاذ قرار أكثر وعيًا، باستخدام المواد المستمدة من التقييمات السنوية، بشأن ما إذا كان قد حان الوقت ليصبح الطبيب الموظف شريكًا. «من دون التقييمات، لا يمكنكم تذكر جميع التفاصيل». وإذا لم يصبح الطبيب شريكًا ورفع دعوى، فقد تساعد مواد التقييمات في الدفاع عن العيادة. - قد يهمك: لماذا أصبحت الصحة الرقمية خيبة أمل وكيف يمكن إصلاح ذلك؟
وجهة نظر مدير مستشفى
يذكر اختصاصي الأمراض الصدرية الدكتور James Allen، المدير الطبي في Ohio State University Wexner Medical Center East Hospital في Columbus، أنه عندما يُقيَّم الأطباء في مؤسسة كبيرة، يجب عليهم تلبية أهداف الإدارة. وبصفته مديرًا طبيًا، أشرف Allen على التقييمات في المستشفى. «عندما كان الأطباء ضمن مجموعة خاصة، كانوا يستطيعون تحديد المقاييس فيما بينهم» كما يقول. «لكن عليهم الآن التعامل مع إدارة لديها أفكارها الخاصة بشأن المقاييس. يريد المستشفى تقييم مقياس ذي قيمة حقيقية بالنسبة إليه. وقد يكون ذلك رضا المرضى أو معدلات إعادة الدخول.» ينطوي وضع مجموعة من معايير التقييم على عمل الطرفين معًا. «يجب على إدارة المستشفى أن تحدد مع الأطباء مقاييس مقبولة للطرفين لتعريف المكافآت» كما يقول. «يريد المستشفى مدة إقامة قصيرة ورضا مرتفعًا للمرضى ومعدل وفيات منخفضًا ونفقات منخفضة لكل مريض. ومن ناحية أخرى، يريد الأطباء نتائج جيدة للمرضى وعددًا كبيرًا منهم. وعلى الطرفين تحديد النقاط المشتركة.» ثم ينبغي اختزال جميع المعايير المحتملة إلى قائمة صغيرة من المعايير تُمنح على أساسها البدلات. «ينبغي أن تكون المكافأة بسيطة» كما يقول. «إذا كان هناك أكثر من 4 مقاييس، فلن يكون واضحًا ما الذي تحاولون تشجيعه.» رغم أن كثيرًا من الأطباء مثل Rogers لا يعوّلون على استخدام المكافآت حافزًا، فإن Allen يؤمن بقوة بهذه الحوافز. «إذا وضعتم أطباءكم في بيئة لا يُكافأ فيها العمل الجاد، فسيتوقفون عن العمل بجد» كما يقول. «لقد رأيت ذلك يحدث في عيادات مختلفة كثيرة.» لكنه يقر أيضًا بأن المكافآت قد تؤدي إلى نتائج غير مرغوبة. «مثلًا، إذا منحتم المكافآت استنادًا إلى RVU وحدها، فلن تجدوا أحدًا يبقى في المناوبة الليلية عندما تكون المقابلات القابلة للفوترة أقل» كما يقول. ولهذا السبب، فهو يؤيد المقاييس المختلطة. «عندما يكون لديكم مقياس للأداء ومقياس للجودة، فإن أحد المقياسين يضبط الآخر» كما يقول. «يكون الطبيب منتجًا ويحقق هدف الأداء».
مقاييس التقييم التي تؤدي إلى آثار عكسية
يشير الدكتور Robert Centor، اختصاصي الأمراض الباطنية في Birmingham بولاية Alabama، المتقاعد جزئيًا وعضو لجنة مقاييس الأداء في American College of Physicians (ACP)، إلى أن RVU وغيرها من مقاييس الأداء نقطة حاسمة في كثير من التقييمات، لكنها تجبر الأطباء على العمل بسرعة مفرطة كما يوضح. ويقول Centor: «عندما قدم برنامج Medicare وحدات RVU، شجع ذلك الأطباء على تخصيص وقت أقل لكل مريض» كما يقول. «هدف الإدارة هو محاولة تعظيم الإيرادات. ولهذا، تطلب من الأطباء تخصيص 15-20 دقيقة لكل مريض. ونتيجةً لذلك، يركض الأطباء من مريض إلى آخر أثناء الزيارات، مما يسبب التوتر.» «إذا أسرعتم عزف سيمفونية Beethoven رقم 5 لتستغرق وقتًا أقصر، فستفسدون كل شيء.» الدكتور Robert Centor اختصاصي أمراض باطنية في Birmingham بولاية Alabama. وهو «يرى أن مقاييس الإنتاج في المجالات الأخرى لا تلائم مجال الرعاية الصحية» كما يوضح. «إنها فعالة في تصنيع الأدوات والمعدات الصناعية، لكنها تصبح بلا معنى في أنشطة أخرى مثل الصحة أو الموسيقى. إذا أسرعتم عزف سيمفونية Beethoven رقم 5 لتستغرق وقتًا أقصر، فستفسدون كل شيء». «الإنتاجية أيضًا غير مقتصدة» كما يقول. فعندما يدخل المرضى ويخرجون باستمرار، يفرض ذلك نفقات أكبر على النظام. فتطلبون فحوصًا إضافية وخدمات استشارية إضافية. وقد تجني المؤسسة أموالًا أكثر، لكن شركات التأمين ستضطر إلى دفع المزيد. ولهذا، تبتعد مؤسسات كثيرة عن مقاييس الأداء وتتجه نحو مقاييس الأداء الفعلي التي تُستخدم لتقييم العاملين. وتشمل مقاييس الأداء استبيانات رضا المرضى، ومقاييس النتائج مثل معدلات الوفاة والسكري، ومقاييس العمليات مثل إعطاء الأسبرين لمرضى النوبة القلبية. «من الخارج، تبدو مقاييس الأداء فكرة جميلة جدًا» كما يقول Centor. «لكن هناك بضعة أوجه قصور واضحة.» حدد Centor وآخرون هذه المشكلات: قد لا تكون منطقية. تُوضع بعض المقاييس بسرعة، دون إجراء دراسات تجريبية ، أو قد تتضمن مقاييس يصعب قياسها. نشرت لجنة ACP التي ينتمي إليها Centor في 2018 دراسة حللت 86 مقياسًا للأداء تتعلق بالطب الباطني العام، وخلصت إلى أن %37 فقط من هذه المقاييس منطقية علميًا وهذه هي النتيجة التي توصلت إليها. وقد لا تكون عادلة لبعض الأطباء. فإذا كان لدى الأطباء مرضى احتمال تحسنهم قليل أو لا يتبعون النصائح الطبية، فسيبدون بصورة سيئة في مقاييس النتائج. وتشجع التحايل على النظام. فقد يتجنب بعض الأطباء المرضى الأشد مرضًا أو الأقل التزامًا بالنصائح لزيادة درجاتهم في مقاييس النتائج. مثلًا، قد يتجنبون المرضى منخفضي الدخل الذين يدرّون إيرادات أقل للمؤسسة. وقد تركز بشدة على مجال واحد. فعندما يُستخدم مقياس أداء كل عام، يفقد تأثيره. وفي الوقت نفسه، قد تُهمل مقاييس أخرى يجب مراقبتها. ويرى Centor أن على المقيّمين الانتقال إلى مقياس جديد عندما يبلغون أهدافهم القديمة. «عندما تُسد فجوة في الأداء، لا يوجد سبب للتركيز عليها مجددًا» كما يقول. وقد تركز على قضايا لا تحقق فائدة كبيرة. يمكن تحديد مقاييس العمليات بسهولة أكبر من مقاييس النتائج، لأن البت فيها ممكن فورًا وغالبًا ما تتضمن بيانات غير معقدة، لكن ذلك قد لا يحقق الفائدة المطلوبة. فعلى سبيل المثال، تتابع مؤسسات كثيرة التصوير الشعاعي للثدي أو نسبة المرضى الذين يتلقون لقاح الإنفلونزا. ولا يرى أطباء كثيرون أن ذلك مقياس أمثل. ويضيف Centor أن الحديث مع الطبيب بشأن الأداء أكثر قيمة من الإبلاغ عن المقياس. مثلًا، إذا كان لدى الطبيب الخاضع للتقييم عدد أعلى من المرضى المصابين بعدوى مرتبطة بالقسطرة المركزية، فينبغي إجراء حديث عن كيفية استيفائه هذا المقياس. ويقول إن «رئيس القسم» يستطيع التواصل مع الطبيب ذي الأداء المنخفض وسؤاله «كيف يمكننا مساعدتك كي تحاول إنجاز عمل أفضل؟» وهذا هو السؤال الذي يمكن طرحه، كما يقول. ويكون الأطباء أكثر تعاونًا مع هذا النوع من الدعم.
المصادر
هل كان هذا المقال مفيدًا لك؟
تساعدنا ملاحظاتك على تحسين المحتوى.
تعليقات القراء
شارك تعليقك
لا يُنشر اسمك وتعليقك إلا بعد موافقة المسؤول. لا يُعرض بريدك الإلكتروني للزوار مطلقًا.
كن أول من يعلّق.