Как начальник оценивает вас? Продуктивность и многое другое

Доктор Susan Rogers (имя изменено) ежегодно проходит формальную оценку в крупной детской больнице на Восточном побережье, где работает врачом. Каждый июнь она встречается со своим руководителем и заведующим педиатрическим отделением, чтобы вместе оценить ее прошлогоднюю результативность . Если она успешно справляется со многими критериями, то получает в размере %5 своего заработка дополнительную выплату .

Оценивать или не оценивать... В этом ли весь вопрос?

Оценка результативности врачей обычно проводится ежегодно, а показатели продуктивности — лишь часть этого процесса (Rogers попросила не использовать свое настоящее имя и название больницы, поскольку этот процесс оценки считается конфиденциальным). Rogers, прошедшая оценку несколько недель назад, в целом относится к ней положительно. «Если бы этой оценки не было, я бы искала другое место работы», говорит она. «Но в этом процессе вас оценивают только по качеству, а не по относительным единицам стоимости (relative value units = RVUs) или выставленным счетам». Примечание: Относительные единицы стоимости — показатель стоимости врачебных услуг в формуле возмещения американской программы Medicare (государственного медицинского страхования). RVU являются частью шкалы относительной стоимости на основе ресурсов. Rogers нравится определять с руководителями личные цели, а затем на следующей ежегодной оценке оценивать продвижение к ним. Большинство ее целей — исследовательские контракты, составляющие %75 ее работы. С другой стороны, оценка собственной результативности через больничные RVU ее не слишком интересует. Поскольку она больше занимается исследованиями, RVU могут отражать лишь очень небольшую часть ее рабочего времени. Премии задуманы доступными, поскольку выплачиваются «ступенями лестницы», то есть по уровням достижения, так что даже частично достигшие целей врачи могут получить некоторую выплату.

Достаточный ли стимул — премия?

Тем не менее Rogers отмечает, что премия не является хорошим стимулом. По ее словам, суммы в %5 недостаточно для мотивации, а ее воздействие еще уменьшается из-за зависимости от разных показателей, таких как результативность, достижение личных целей и различные показатели качества.

Оценивать человека вместо команды

Показатели качества используются для оценки команды Rogers, а не только ее самой, поскольку в лечении каждого пациента участвует вся команда. Типичными показателями для ее команды являются «инфекции, связанные с центральным катетером» и «катетер-ассоциированные инфекции мочевых путей», причем некоторые меняются ежегодно. Rogers довольна командной организацией. Каждый участник команды становится «чемпионом» одного показателя, чтобы побуждать остальных усердно работать над общей целью. Наряду с RVU, применяемыми во всех подразделениях больницы, показатели оценки Rogers определяет ее заведующий отделением. Она отмечает, что у врачей разных отделений разные руководители, поэтому показатели могут различаться. Другое отделение может интересоваться навыками взаимодействия с людьми, такими как «удовлетворенность пациентов», «общение с другими» или «слаженная работа с сотрудниками». Кроме того, другие организации могут больше уделять внимания административным целям, например «завершению записей в истории болезни». Rogers рассказывает, что ее больница занимается этим вне формального процесса оценки. «Врачей, не завершивших записи, могут отстранить», говорит она. «Когда приближается срок, больница начинает вас предупреждать».

Почему некоторых врачей не оценивают регулярно (или вообще не оценивают)

Ежегодная оценка результативности наемных врачей почти обязательна в крупных системах здравоохранения, больницах и врачебных практиках, но может быть редкостью в небольших практиках и некоторых небольших больницах. Доктор Rebecca Fox, педиатр из Charlottesville, Virginia, отмечает: «Во многих практиках нет ежегодной оценки, а когда она есть, ее могут проводить очень неформально и без определенных критериев». Так комментирует Fox, которая узнала, что значит быть оценивающим, на своей последней работе: в педиатрической группе, где она была старшим врачом и работали 12 врачей и 6 медсестер. Она рассказывает, что предлагала множество разных процессов оценки наемных врачей, еще не ставших партнерами организации, но результаты были неудачными. У каждого процесса были слабые места. По ее словам, она начала со слишком большого числа критериев, что запутывало врачей. Она использовала буквенные оценки, однако некоторые врачи, получая оценку ниже A, расстраивались и даже паниковали , рассказывает она. Она просила врачей проводить самооценку, но ее заполнение занимало у них недели. В конце концов она отменила обязательность встреч с врачами. Им направляются письменные оценки, после чего врачи могут письменно прислать ответы или исправления, но завершение этих действий занимает недели. Одной из проблем было отсутствие достаточного финансового стимула для сотрудничества врачей. Положительная оценка чаще всего приводила лишь к изменениям, покрывающим небольшие повседневные расходы.

«Став партнером, вы больше не проходите оценку. Как в браке. Уйти уже нельзя».

Она оценивает только новых наемных врачей. «Став партнером, вы больше не проходите оценку», говорит она. «Как в браке. Уйти уже нельзя». И все же формальные оценки могут быть полезны наемным врачам. «С помощью оценок можно помочь им выработать привычки, которые вы хотели бы видеть у нового партнера». Многие практики просто вознаграждают врачей по результативности, но Fox хотела поощрять и другие формы поведения. «У вас может быть очень продуктивный врач, которого тем не менее не любят пациенты и другие сотрудники», говорит она. «Или очень непродуктивный врач, который прекрасно ладит с другими», добавляет она. «У нас был очень медлительный врач, который со всеми ладил. Мы его оставили, но потребовалось больше времени, чтобы сделать его партнером». По мнению Fox, одно из ценных свойств ежегодной оценки — возможность на основе полученных материалов более обоснованно решить, пришло ли время наемному врачу стать партнером. «Без оценок невозможно помнить все подробности». А если врач не станет партнером и подаст иск, материалы оценки могут помочь практике в защите. - Вас может заинтересовать: Почему ЦИФРОВОЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЕ стало РАЗОЧАРОВАНИЕМ и как это исправить?

Взгляд руководителя больницы

Пульмонолог доктор James Allen, медицинский директор Ohio State University Wexner Medical Center East Hospital в Columbus, отмечает, что при оценке врачей в крупной организации они должны соответствовать целям администрации. Как медицинский директор Allen руководил оценками в больнице. «Когда врачи работали в частной группе, они могли определять показатели между собой», говорит он. «Но теперь им приходится иметь дело с администрацией, у которой собственные представления о показателях. Больница хочет оценивать действительно ценный для нее показатель. Это может быть удовлетворенность пациентов или частота повторных госпитализаций». Создание набора критериев оценки предполагает совместную работу обеих сторон. «Администрация больницы вместе с врачами должна определить взаимоприемлемые показатели для назначения премий», говорит он. «Больнице нужны короткое пребывание, высокая удовлетворенность пациентов, низкая смертность и низкие расходы на пациента. Врачам, с другой стороны, нужны хорошие исходы и большое число пациентов. Обе стороны должны определить точки соприкосновения». Затем все потенциальные критерии следует сократить до небольшого списка критериев, по которым выплачивается вознаграждение. «Премия должна быть простой», говорит он. «Если показателей больше 4, будет непонятно, что именно вы пытаетесь стимулировать». Хотя многие врачи, подобно Rogers, не придают значения использованию премий как стимула, Allen твердо верит в эти стимулы. «Если поместить врачей в среду, где усердная работа не вознаграждается, они перестанут усердно работать», говорит он. «Я видел это во многих разных врачебных практиках». Однако он признает, что премии могут приводить и к нежелательным последствиям. «Например, если премировать только с учетом RVU, никто не захочет оставаться на ночное дежурство, когда меньше приемов, за которые можно выставить счет», говорит он. Поэтому он сторонник сочетания показателей. «Когда есть показатель результативности и показатель качества, один показатель сдерживает другой», говорит он. «Врач продуктивен и достигает цели результативности».

Показатели оценки с обратным эффектом

Частично вышедший на пенсию терапевт доктор Robert Centor из Birmingham, Alabama, член комитета показателей результативности American College of Physicians (ACP), отмечает, что RVU и другие показатели результативности являются ключевым моментом многих оценок, но заставляют врачей работать слишком быстро . Centor говорит: «Когда программа Medicare ввела RVU, это побудило врачей уделять меньше времени каждому пациенту», говорит он. «Цель администрации — максимально увеличить доход. Для этого врачам говорят выделять 15-20 минут на пациента. В результате во время приема врачи бегут от пациента к пациенту, что создает стресс». «Если ускорить 5-ю симфонию Beethoven, чтобы она длилась меньше, вы все испортите». Доктор Robert Centor, терапевт из Birmingham, Alabama, отмечает: «Показатели производства из других сфер не подходят здравоохранению», говорит он. «Они эффективны при изготовлении промышленного оборудования, но бессмысленны в других видах деятельности, таких как здравоохранение или музыка. Если ускорить 5-ю симфонию Beethoven, чтобы она длилась меньше, вы все испортите». «Продуктивность к тому же неэкономна», говорит он. Когда пациенты приходят и уходят, это увеличивает расходы системы. Вы назначаете дополнительные обследования и консультации. Организация может заработать больше, но страховым компаниям придется платить больше. Поэтому многие организации отходят от показателей производительности к настоящим показателям результативности для оценки сотрудников. Такие показатели включают опросы удовлетворенности пациентов, показатели исходов, например смертности и диабета, и показатели процесса, например назначение аспирина пациентам с инфарктом. «Со стороны показатели результативности кажутся прекрасной идеей», говорит Centor. «Но есть несколько очевидных недостатков». Centor и другие выявили следующие проблемы: Они могут быть неразумными. Некоторые показатели быстро, без пилотных исследований создаются либо могут включать то, что трудно измерить. Комитет ACP, в котором состоит Centor, в 2018 году опубликовал исследование с анализом 86 показателей результативности, относящихся к общей внутренней медицине, и пришел к выводу, что лишь %37 показателей научно обоснованны . Они могут быть несправедливы к некоторым врачам. Врачи с пациентами, у которых мало шансов на улучшение или которые не следуют медицинским рекомендациям, будут плохо выглядеть по показателям исходов. Они поощряют манипулирование системой. Некоторые врачи ради повышения своих оценок исходов могут избегать более тяжелых пациентов или хуже соблюдающих рекомендации. Например, они могут избегать пациентов с низким доходом, которые принесут организации меньше денег. Они могут чрезмерно концентрироваться на одной области. Показатель результативности, используемый ежегодно, теряет свое влияние. При этом другие показатели, нуждающиеся в наблюдении, могут игнорироваться. По мнению Centor, после достижения прежних целей оценивающим следует переходить к новому показателю. «Когда разрыв в результативности устранен, нет причин снова на нем сосредоточиваться», говорит он. Они могут фокусироваться на проблемах, не приносящих большой пользы. Показатели процесса определить легче, чем показатели исходов, поскольку решение принимается сразу и обычно включает несложные данные, но пользы может оказаться меньше желаемой. Например, многие организации отслеживают маммографию или долю пациентов, получивших прививку от гриппа. Многие врачи не считают это оптимальным показателем. Centor добавляет, что разговор с врачом о результативности ценнее отчета о показателе. Например, если у оцениваемого врача больше пациентов с инфекциями, связанными с центральным катетером, следует обсудить, как врач может справиться с этим показателем. «Заведующий отделением» может обратиться к врачу с низкими показателями и «Как мы можем помочь вам попробовать работать лучше?», спросить его, говорит он. На такую поддержку врачи охотнее отвечают сотрудничеством.

• У вас все еще нет наставника? Что такое наставничество?