Cum vă evaluează șeful? Productivitate și multe altele

Dr. Susan Rogers (nu este numele ei real) trece anual printr-un proces formal de evaluare la un mare spital de copii de pe Coasta de Est, unde lucrează ca medic. În fiecare iunie, se întâlnește cu supervizorul său și cu șeful secției de pediatrie, pentru a-i evalua împreună, pentru anul precedent, performanța. Dacă se constată că îndeplinește cu succes numeroase criterii, primește, în valoare de 5% din venituri, o primă suplimentară.

A evalua sau a nu evalua... aceasta este întreaga întrebare?

Evaluarea performanței medicilor este, de obicei, un proces anual, iar indicatorii de productivitate reprezintă doar o parte a acestuia (Rogers a cerut să nu fie folosite numele ei și al spitalului unde lucrează, deoarece procesul de evaluare este considerat confidențial). Rogers, care a încheiat evaluarea cu câteva săptămâni în urmă, o privește în general favorabil. „Dacă această evaluare nu ar fi avut loc, mi-aș fi căutat un alt loc de muncă” , spune ea. „Dar în acest proces sunteți evaluați exclusiv în funcție de calitate, nu de unitățile de valoare relativă (relative value units = RVUs) sau de facturare”. Notă: Unitățile de valoare relativă reprezintă o măsură a valorii serviciilor medicilor, folosită în formula de rambursare a „Medicare” (asigurarea de sănătate de stat) din Statele Unite. RVU fac parte din scala valorilor relative bazată pe resurse. Lui Rogers îi place să-și stabilească obiectivele personale împreună cu superiorii și să evalueze, la următoarea examinare anuală, progresul făcut în atingerea lor. Majoritatea obiectivelor sale sunt contractele de cercetare, care reprezintă 75% din activitatea sa. În schimb, evaluarea propriei performanțe prin indicatorul RVU al spitalului nu o interesează prea mult. Fiind implicată mai ales în cercetare, RVU pot reflecta doar o parte foarte mică a timpului său de lucru. Primele sunt concepute să fie ușor accesibile, fiind plătite în „trepte” sau niveluri de reușită, astfel încât și medicii care își ating parțial obiectivele să poată primi o sumă.

Este prima un stimulent suficient?

Totuși, Rogers afirmă că prima nu este un stimulent bun. Spune că o sumă de 5% nu este suficientă pentru a o motiva, iar efectul ei scade și mai mult deoarece depinde de indicatori diferiți, precum performanța, atingerea obiectivelor personale și diverse măsuri ale calității.

Evaluarea individului în locul echipei

Indicatorii de calitate folosiți evaluează echipa lui Rogers, nu doar pe ea, deoarece întreaga echipă colaborează la tratarea fiecărui pacient. Indicatorii tipici ai echipei sunt „infecțiile asociate cateterelor centrale” și „infecțiile urinare asociate cateterelor”, iar unii se schimbă anual. Rogers este mulțumită de organizarea echipei. Fiecare membru devine „campionul” unui indicator, pentru a-i determina pe ceilalți să muncească susținut pentru obiectivul echipei. În timp ce RVU sunt folosite în întregul spital, indicatorii de evaluare ai lui Rogers sunt stabiliți de propriul șef de secție. Ea arată că medicii din departamente diferite pot avea indicatori diferiți, deoarece au șefi diferiți. Un alt departament poate urmări abilități interpersonale precum „satisfacția pacienților”, „comunicarea cu ceilalți” sau „colaborarea armonioasă cu personalul”. Alte organizații pot pune mai mult accent pe obiective administrative precum „completarea notelor din dosarul pacientului”. Rogers spune că spitalul ei se ocupă de acest aspect în afara evaluării formale. „Medicii care nu își completează notele pot fi suspendați” , spune ea. „Când se apropie termenul, spitalul începe să vă avertizeze”.

De ce unii medici nu sunt evaluați regulat (sau deloc)

Evaluările anuale ale performanței medicilor angajați sunt aproape obligatorii în sistemele mari de sănătate, spitale și cabinete, dar pot fi rare în cabinetele și unele spitale mici. Dr. Rebecca Fox, pediatru în Charlottesville, Virginia, comentează: „Multe cabinete nu practică evaluarea anuală, iar atunci când o fac, aceasta poate fi foarte informală și fără criterii definite”. Fox a aflat ce înseamnă să fii persoana care evaluează la ultimul său loc de muncă, într-un grup de pediatrie cu 12 medici și 6 asistente, unde era medicul cu cea mai mare vechime. Spune că a propus diverse procese de evaluare pentru medicii angajați care nu deveniseră încă asociați ai organizației, dar că acestea nu au avut rezultate bune. Fiecare proces avea puncte slabe. Relatează că a început cu prea multe criterii de evaluare, care i-au derutat pe medici. A folosit note cu litere, dar spune că unii medici deveneau, când primeau o notă sub A, neliniștiți și chiar panicați. Le cerea medicilor să se autoevalueze, dar completarea formularelor dura săptămâni. În cele din urmă, a eliminat obligația de a participa la întâlniri. Medicii primeau evaluări scrise și puteau trimite în scris răspunsuri sau corecturi, însă aceste proceduri durau săptămâni. O problemă era lipsa unui stimulent financiar suficient pentru cooperarea medicilor. O evaluare pozitivă se concretiza adesea doar în schimbări mici, care acopereau cheltuielile zilnice.

„Când deveniți asociat, nu mai sunteți evaluat. Este ca o căsătorie. Nu vă mai puteți despărți.”

Ea îi evaluează doar pe medicii nou angajați. „Când deveniți asociat, nu mai sunteți evaluat” , spune ea. „Este ca o căsătorie. Nu vă mai puteți despărți”. Totuși, evaluările formale îi pot ajuta pe medicii angajați. „Prin evaluări, îi puteți ajuta să dobândească obiceiurile pe care ați dori să le vedeți la un nou asociat.” Multe cabinete recompensează pur și simplu performanța medicilor, însă Fox a dorit să încurajeze și alte comportamente. „Puteți avea un medic foarte productiv, care totuși nu este agreat de pacienți și de ceilalți angajați” , spune ea. „Sau puteți avea un medic foarte puțin productiv, dar care se înțelege foarte bine cu ceilalți” , adaugă ea. „Aveam un medic foarte lent, dar care se înțelegea bine cu toată lumea. Am păstrat acest medic în echipă, însă a durat mai mult până să devină asociat.” Potrivit lui Fox, unul dintre avantajele evaluărilor anuale este că materialele obținute permit o decizie mai informată privind momentul în care un medic angajat ar trebui să devină asociat. „Fără evaluări, nu vă puteți aminti toate detaliile”. Iar dacă medicul nu devine asociat și intentează un proces, materialele evaluărilor pot ajuta la apărarea cabinetului. - V-ar putea interesa: De ce a devenit SĂNĂTATEA DIGITALĂ o DEZAMĂGIRE și cum poate fi remediat acest lucru?

Perspectiva unui administrator de spital

Dr. James Allen, pneumolog și director medical la Ohio State University Wexner Medical Center East Hospital din Columbus, afirmă că medicii evaluați într-o organizație mare trebuie să îndeplinească obiectivele conducerii. Ca director medical, Allen a coordonat evaluările din spital. „Când medicii făceau parte dintr-un grup privat, puteau stabili indicatorii între ei” , spune el. „Acum însă trebuie să discute cu conducerea, care are propriile idei despre indicatori. Spitalul vrea să fie evaluat un indicator cu adevărat valoros pentru el. Acesta poate fi satisfacția pacienților sau rata reinternărilor.” Crearea unui set de criterii de evaluare presupune colaborarea ambelor părți. „Conducerea spitalului trebuie să stabilească împreună cu medicii indicatori acceptați de ambele părți pentru definirea primelor” , spune el. „Spitalul dorește o durată mică de spitalizare, satisfacție ridicată a pacienților, mortalitate scăzută și costuri reduse per pacient. Medicii doresc rezultate bune pentru pacienți și un volum mare de pacienți. Cele două părți trebuie să găsească punctele comune.” Apoi, toate criteriile potențiale trebuie reduse la o listă scurtă, care să stea la baza acordării primei. „Prima trebuie să fie simplă” , spune el. „Dacă există mai mult de 4 indicatori, nu va fi clar ce încercați să încurajați.” Deși mulți medici, ca Rogers, nu consideră primele un stimulent, Allen crede cu tărie în ele. „Dacă vă puneți medicii într-un mediu în care munca susținută nu este recompensată, vor înceta să muncească susținut” , spune el. „Am văzut acest lucru în multe cabinete diferite.” Recunoaște însă că primele pot avea consecințe nedorite. „De exemplu, dacă acordați prime ținând cont doar de RVU, nu veți mai vedea pe nimeni rămânând în garda de noapte, când există mai puține consultații facturabile” , spune el. De aceea, susține combinarea indicatorilor. „Când aveți un indicator de performanță și unul de calitate, unul îl ține sub control pe celălalt” , spune el. „Medicul este productiv și își atinge obiectivul de performanță”.

Indicatori de evaluare cu efecte contrare

Dr. Robert Centor, internist în Birmingham, Alabama, parțial pensionat și membru al comitetului pentru indicatori de performanță al American College of Physicians (ACP), afirmă că RVU și alți indicatori de performanță sunt esențiali în multe evaluări, dar îi obligă pe medici să lucreze foarte repede. Centor spune: „Când programul Medicare a introdus RVU, i-a încurajat pe medici să acorde mai puțin timp fiecărui pacient”. „Scopul conducerii este să maximizeze veniturile. Pentru aceasta, medicilor li se spune să aloce 15-20 de minute per pacient. Ca urmare, în timpul consultațiilor medicii aleargă de la un pacient la altul, ceea ce provoacă stres.” „Dacă accelerați Simfonia a 5-a de Beethoven ca să dureze mai puțin, stricați totul.” Dr. Robert Centor este internist în Birmingham, Alabama. El afirmă că „indicatorii de producție din alte domenii nu se potrivesc sănătății”. „Sunt eficienți în fabricarea echipamentelor industriale, dar nu au sens în alte activități, precum sănătatea sau muzica. Dacă accelerați Simfonia a 5-a de Beethoven ca să dureze mai puțin, stricați totul”. „Productivitatea este, de asemenea, neeconomicoasă” , spune el. Când aveți pacienți care vin și pleacă, generați mai multe costuri pentru sistem. Cereți analize și consultații suplimentare. Organizația poate câștiga mai mulți bani, însă asigurătorii vor trebui să plătească mai mult. De aceea, multe organizații se îndepărtează de indicatorii de performanță și se orientează spre indicatori reali de performanță pentru evaluarea angajaților. Aceștia includ sondaje de satisfacție a pacienților, indicatori de rezultat precum ratele de deces și diabet și indicatori de proces, precum administrarea aspirinei pacienților cu infarct. „Din exterior, indicatorii de performanță par o idee foarte bună” , spune Centor. „Există însă câteva deficiențe evidente.” Centor și alții au identificat aceste probleme: Pot fi nejustificați. Unii indicatori sunt creați rapid, fără studii pilot , sau pot include aspecte greu de măsurat. În 2018, comitetul ACP al lui Centor a publicat un studiu care analiza 86 de indicatori de performanță din medicina internă generală și a concluzionat că doar 37% dintre indicatori aveau justificare științifică. Pot fi inechitabili pentru unii medici. Medicii ai căror pacienți au șanse mici de ameliorare sau nu urmează recomandările medicale vor apărea nefavorabil în indicatorii de rezultat. Încurajează manipularea sistemului. Pentru a-și crește scorurile la indicatorii de rezultat, unii medici pot evita pacienții mai bolnavi sau mai puțin aderenți la recomandări. De exemplu, pot evita pacienții cu venituri mici, care aduc organizației venituri mai reduse. Se pot concentra excesiv pe un domeniu. Un indicator folosit în fiecare an își pierde efectul. Între timp, alți indicatori care ar trebui urmăriți pot fi ignorați. Centor consideră că evaluatorii trebuie să treacă la un indicator nou când obiectivele anterioare au fost atinse. „Odată eliminată o lacună de performanță, nu există niciun motiv să vă concentrați din nou asupra ei” , spune el. Se pot concentra pe probleme cu beneficii reduse. Indicatorii de proces se definesc mai ușor decât cei de rezultat, deoarece permit o decizie imediată și conțin, de obicei, date necomplicate, însă pot să nu aducă beneficiul dorit. De exemplu, multe organizații urmăresc procentul pacienților care au efectuat o mamografie sau au primit vaccinul antigripal. Mulți medici nu consideră că acesta este un indicator optim. Centor adaugă că o discuție cu medicul despre performanță este mai valoroasă decât raportarea indicatorului. De exemplu, dacă medicul evaluat are mai mulți pacienți cu infecții asociate cateterelor centrale, ar trebui discutat cum poate îndeplini acest indicator. „Șeful secției” îl poate aborda pe medicul cu performanță scăzută și întreba: „Cum vă putem ajuta să încercați să lucrați mai bine?” Medicii cooperează mai bine când primesc un asemenea sprijin.

• Încă nu aveți un mentor? Ce este mentoratul?